Análisis en profundidad

Cómo involucrar al intrapreneur en la estrategia de innovación

El término Intrapreneur tiene 40 años, pero está de plena actualidad: muchas empresas, para aprovechar la transformación digital, están poniendo en marcha proyectos de Corporate Entrepreneurship. He aquí algunas indicaciones para identificar y gestionar personas internas capaces de generar y desarrollar nuevas fuentes de facturación y modelos de negocio

07 Jul 2022

Redacción Innovación Digital 360

Intrapreneur

El término Intrapreneur cumple 40 años. Ha pasado mucho tiempo desde que Gifford y Elizabeth Pinchot definieron por primera vez el concepto de “Intrapreneurship”, que luego se popularizó a partir de mediados de los años 80 con la publicación de su primer libro “Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur”.

El tema es hoy más actual que nunca, ya que no pocas empresas han lanzado recientemente iniciativas de emprendimiento corporativo para aprovechar las oportunidades de la transformación digital y defenderse de la competencia de los nuevos participantes. 

¿Por qué tiene sentido hablar de esto ahora? Entre las muchas respuestas plausibles, dos destacan en nuestra opinión. En primer lugar, hay que tener en cuenta que para encender el motor de la innovación en las empresas consolidadas, y más tradicionales, es fundamental aprovechar a las personas más creativas y, a partir de ahí, tratar de extender el gen del emprendimiento por toda la organización. Además, las investigaciones muestran que el 70% de los emprendedores de éxito desarrollaron su gran idea mientras trabajaban en grandes empresas y luego las abandonaron en la fase de comercialización. Entonces, ¿no son oportunidades “perdidas” para las empresas? ¿Y si cuantificamos también la pérdida de un capital humano especialmente valioso?  

¿Quién es el intrapreneur y por qué se diferencia del empresario?

El intraemprendedor es aquel empleado de una empresa establecida que posee una mentalidad emprendedora y creativa. En la práctica, es quien se anima dentro del perímetro de la empresa a generar nuevas ideas y desarrollar nuevas soluciones y modelos de negocio. 

Los principales rasgos del Intrapreneur son, sin duda, un fuerte espíritu emprendedor y una personalidad creativa y flexible, capaz de adaptarse a nuevas situaciones. Estos rasgos se concretan en un enfoque basado en la experimentación y la propensión a asumir riesgos, combinados con el deseo de involucrarse y tratar de crear algo nuevo en un contexto diferente al de la vida cotidiana. Estas características no se dan en todos los empleados y no están estrictamente ligadas al puesto que se ocupa en la empresa. Por el contrario, están fuertemente arraigados en el individuo, a través de su personalidad, aptitudes y experiencia previa. 

El espíritu emprendedor de los potenciales Intrapreneurs se traduce concretamente en la capacidad de percibir los cambios que se producen y las tendencias del mercado que hay que seguir para crear modelos de negocio en la frontera de la innovación. Esto va acompañado de la capacidad de experimentar con nuevas ideas para comprender su potencial en un entorno de gran incertidumbre.

Aunque la figura del intrapreneur y la del emprendedor comparten muchos rasgos y adoptan el mismo enfoque para la resolución de problemas, existen sin embargo diferencias sustanciales que distinguen ambos roles. El primero es el objetivo que les impulsa a actuar. El empresario tradicional busca crear un negocio totalmente nuevo y encontrar su lugar en el mercado. El intrapreneur, en cambio, busca innovar en un entorno empresarial estructurado, caracterizado por la burocracia y las jerarquías arraigadas. La segunda es que el empresario tiene total libertad para gestionar sus propios recursos financieros e inversiones de forma totalmente autónoma, mientras que el intraemprendedor debe relacionarse primero con su propia organización en lo que respecta a los recursos puestos a su disposición para invertir. 

Cómo identificar al intrapreneur dentro de la organización: un esbozo

En todas las empresas hay intraemprendedores. Algunos son conocidos y fácilmente reconocibles, pero muchos están ocultos, incluso en partes menos obvias de la organización. Estas personas no siempre forman parte de los distintos programas de “talento”, ni pueden clasificarse entre los rebeldes e inconformistas. Pero una vez identificados y apoyados, podrán liberar su valor y ponerlo a disposición de la empresa. 

Sin embargo, hay que destacar que no todos los empleados son aptos para actuar como Intrapreneurs. De hecho, no hay mucha gente dispuesta a trabajar fuera de su horario habitual, sobre todo sin tener un reconocimiento seguro por parte de la empresa. Además, se requiere cierta fuerza de persuasión para esta función, ya que es necesario empujar a las partes de las organizaciones que se resisten más al cambio para que lleven a cabo sus proyectos. 

Por lo tanto, es esencial que la empresa encuentre a sus intraemprendedores y los ponga en condiciones de aportar su contribución y expresar su potencial: sin estos activos internos, sería difícil para la empresa aplicar programas de innovación eficaces.

La motivación es crucial: el caso de Agos

 Dada la complejidad de las organizaciones actuales y la relevancia de este primer paso, ¿cómo se pueden descubrir estos talentos ocultos? La participación voluntaria es crucial. No tiene sentido obligar a los ciudadanos a participar activamente en los programas de innovación. Se corre el riesgo de involucrar a personas desmotivadas que abandonan el camino en las primeras curvas del “rally” emocional que suele vivir un emprendedor, compuesto por unos picos que coinciden con los primeros éxitos y unos “bajones” y momentos de desánimo cuando las cosas no salen como se han previsto, fase por la que pasan el 100% de los proyectos de innovación. 

En el caso de Agos, por ejemplo, que hemos relatado en este artículo, toda la organización se comprometió mediante una evaluación destinada a detectar la propensión a la innovación de los empleados. También era relevante poder clasificarlos según determinados clusters y perfiles de emprendimiento e innovación, para definir las principales características y competencias distintivas de cada individuo. Esto no sólo permitirá determinar los perfiles empresariales más adecuados, sino que también facilitará la definición de equipos heterogéneos que actuarán como verdaderas start-ups dentro de la empresa. 

Cómo gestionar el Intrapreneur: dale tiempo, y un equipo

Una vez que haya encontrado a las personas adecuadas, no basta con darles el título de Intrapreneur y pedirles que “hagan” innovación. Por el contrario, los intraemprendedores, para poder aportar soluciones innovadoras y modelos de negocio sostenibles, deben situarse en un contexto fértil en el que se sientan cómodos poniendo a prueba sus habilidades innatas y donde puedan adquirir otras nuevas a través de la formación ad hoc. 

Significa asignar a los intraemprendedores un tiempo -que deben apartar de las actividades laborales clásicas- para poder probar la idea en un entorno de pruebas, libre de la burocracia y las limitaciones típicas de una gran empresa. Significa apoyarles en la creación de un verdadero equipo que, como una start-up, posea las competencias básicas necesarias para llevar a cabo todas las actividades críticas del desarrollo de proyectos innovadores -desde la concepción hasta la “entrega” de una solución comercializable, pasando por todos los innumerables ciclos de revisión y perfeccionamiento incluidos en ese proceso- y que, al mismo tiempo, pueda ser lo suficientemente ágil y delgado como para mantener la velocidad y la flexibilidad. 

 Esta es la actividad principal y más obvia en manos del Intrapreneur, pero también es posible involucrarlo en todas las demás actividades de innovación lanzadas por la empresa aprovechando sus habilidades. Por ejemplo, es posible hacer que los intraemprendedores participen en la organización de “convocatorias de ideas” y hackathones como mentores y tutores de colegas y participantes y, por qué no, también como jueces que evalúen las mejores iniciativas. 

 Los beneficios que aportan los intraemprendedores

La figura del intraemprendedor puede desempeñar un papel crucial dentro de la estrategia de innovación de las empresas establecidas. Ellas mismas parecen ser conscientes de ello, como atestiguan los recientes lanzamientos de iniciativas y programas de emprendimiento corporativo, seguramente atraídas por la posibilidad de poder desarrollar soluciones y modelos de negocio innovadores a un coste relativamente bajo. 

Sin embargo, esto es sólo una parte de los beneficios que se pueden conseguir. En primer lugar, la creación de programas de Corporate Entrepreneurship permite no desaprovechar el talento empresarial que poseen los empleados y que, de otro modo, no se pondría a disposición de la empresa. Los intraemprendedores, a su vez, pueden convertirse en embajadores de la innovación, aportando un impacto positivo en toda la organización al compartir sus experiencias, difundiendo así la cultura de la innovación de forma generalizada. 

Además, este tipo de iniciativas también mejoran el rendimiento de los empleados en sus actividades diarias, y tienen el mérito de hacer que las personas colaboren más al sentirse más comprometidas con la empresa. 

 La calidad de las personas supera la calidad de las ideas

Para concluir, en nuestra opinión, hay dos aspectos críticos que hay que tener en cuenta a la hora de diseñar iniciativas de emprendimiento corporativo y que pueden mermar su éxito. En primer lugar, la selección de las personas más adecuadas para el papel de Intrapreneur es de vital importancia: la calidad de las personas “gana” a la calidad de la idea, como nos enseñan los más famosos capitalistas de riesgo. En segundo lugar, los mejores programas de emprendimiento corporativo empujan a los intraemprendedores a enfrentarse a todos los retos necesarios para desarrollar concretamente soluciones y modelos de negocio sostenibles, distinguiéndose así de todas aquellas iniciativas que sólo se centran en actividades de ideación.

Por Andrea Cavallaro  y Andrea Gaschi 

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