El modelo híbrido de trabajo —que combina la presencialidad con el trabajo remoto— ya es el formato preferido por una gran parte de los profesionales, especialmente en Latinoamérica. Un estudio reciente de JLL revela que esta es la región con mayor adopción de esquemas flexibles: el 72% de las empresas utiliza algún tipo de modalidad híbrida, y en Brasil el porcentaje sube al 86% (jll.com).
Esta forma de organización no solo está extendida, sino que también genera alto nivel de satisfacción. De acuerdo con datos de Deloitte, el 63% de los trabajadores latinoamericanos prefiere un modelo híbrido al buscar empleo. En cambio, solo el 31% optaría por un esquema completamente presencial y apenas el 7% elegiría el trabajo remoto total.
En ese contexto, la flexibilidad laboral se volvió un factor decisivo para atraer y retener talento. Voceros regionales advierten que el 50% de la fuerza laboral global está considerando dejar su empleo actual, pero el 75% lo conservaría si se le ofreciera un esquema más flexible. Esa diferencia muestra que muchas renuncias podrían evitarse si las empresas ofrecieran opciones de trabajo híbrido.
Un estudio global de CISCO confirma que los empleados valoran tanto la flexibilidad que muchos estarían dispuestos a aceptar una reducción salarial o cambiar de empresa con tal de no perder ese beneficio.
En esa misma línea, un informe de ADP Research revela que para el 42% de los trabajadores latinoamericanos, la flexibilidad horaria es el motivo principal para seguir en su empleo actual.
Por eso, brindar esquemas híbridos sólidos, con autonomía para elegir horarios y lugares de trabajo, se transformó en una estrategia central para atraer talento, motivarlo y mantenerlo dentro de la organización.
Además de ser cada vez más elegido, el trabajo híbrido no está reñido con la productividad ni con el compromiso laboral, lo que derriba algunos mitos que preocupaban a directivos y responsables de gestión de personas.
Un reporte de McKinsey, citado en Uruguay por Deloitte, indica que el trabajo remoto aumentó la productividad un 13% en promedio, beneficiando tanto a las empresas como a los empleados.
En relación con el compromiso, datos globales de pe.adp.com muestran que los trabajadores que se desempeñan bajo esquemas híbridos tienden a estar más comprometidos con su labor que quienes trabajan únicamente de forma presencial o remota.
También hay una diferencia clara en términos de bienestar. Según Ipsos el 62% de las personas que alternan días en la oficina con trabajo remoto percibe una mejora en su bienestar, mientras que solo el 44% de quienes van todos los días a la oficina reporta ese mismo nivel de satisfacción.
Estos hallazgos refuerzan la idea de que un esquema flexible y equilibrado mejora la satisfacción y la salud laboral. En cambio, forzar más presencialidad de la deseada puede tener efectos negativos: el 57% de los empleados latinoamericanos siente que asiste más días a la oficina de los que preferiría. Cuando se les exige ir más allá de ese límite, aumenta significativamente la intención de renunciar (amedirh.com.mx).
Expertos consultados por ambitorh.com advierten que “un enfoque único para todos podría ser perjudicial”, ya que las personas buscan mayor flexibilidad y autonomía, y las organizaciones que no lo comprenden corren el riesgo de perder talento.
Por eso, si el objetivo es atraer y retener talento en esquemas híbridos, las empresas necesitan asumir la flexibilidad como parte central de su propuesta de valor. Incorporar horarios adaptables, opciones de trabajo remoto parcial y métricas de desempeño basadas en resultados —en lugar de exigir horas frente a la computadora— ayuda a construir un entorno en el que los colaboradores se sienten valorados y tienen menos razones para irse.
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Estrategias para mantener la cultura organizacional en un esquema híbrido
Sostener la cultura organizacional y el sentido de pertenencia del equipo es uno de los desafíos más importantes del trabajo híbrido. La reducción del contacto cara a cara puede debilitar los vínculos internos si no se gestiona con atención.
Identificar empleados que encajen con la cultura de la empresa, integrarlos y retener talento son tres de los principales retos que enfrentan las compañías de América Latina que adoptaron modelos híbridos. Muchos trabajadores expresan que se sienten menos conectados con su organización cuando trabajan a distancia, lo que genera una pérdida de parte de la “vida de oficina” tradicional, según datos de deloitte.com.
En este escenario, el desafío pasa por cómo generar conexión con los colaboradores en la distancia, replicando de manera virtual lo que antes surgía de forma espontánea en los pasillos de la oficina.
Los especialistas advierten que forzar una mayor presencialidad no es una solución mágica para recuperar el clima laboral. Muchas organizaciones “no saben cómo generar identificación con la cultura corporativa de forma no presencial” y ven el regreso a la oficina a tiempo completo como “única solución”, sin explorar herramientas para fortalecer la cultura y el compromiso a distancia. Esta decisión afecta de manera directa la capacidad para retener talento.
En definitiva, aumentar los días de presencialidad sin atender las causas profundas del problema puede resultar insuficiente.
La clave está en reimaginar la cultura y la experiencia del empleado para el trabajo híbrido
Para sostener la cultura organizacional en esquemas híbridos, es necesario repensar cómo se construyen los vínculos dentro de la empresa. Esto requiere acciones deliberadas de comunicación, cohesión e involucramiento a distancia.
Una de las estrategias más efectivas es fortalecer la comunicación interna, con mensajes claros y frecuentes. Herramientas como reuniones generales virtuales, boletines informativos y espacios de feedback ayudan a que todos se mantengan informados y alineados, sin importar desde dónde trabajen, según gallup.com.
También es clave crear espacios de interacción social y comunidad. Canales informales de chat, celebraciones virtuales o encuentros presenciales ocasionales con un objetivo claro permiten sostener los lazos personales, incluso sin compartir el mismo espacio físico, afirman desde gallup.com.
En paralelo, construir una cultura de inclusión y reconocimiento equitativo resulta fundamental. Los trabajadores remotos deben sentir que tienen las mismas oportunidades de desarrollo, visibilidad y crecimiento que quienes asisten a la oficina, destacan desde gallup.com.
Cuando las políticas de flexibilidad se acompañan con iniciativas concretas para mejorar la experiencia del empleado, los niveles de compromiso y hasta el orgullo de pertenecer a la compañía tienden a subir. Hay estudios que refuerzan esta idea: el modelo híbrido no eleva automáticamente el sentido de pertenencia, pero sí lo hace cuando se lo combina con esfuerzos genuinos en torno a la experiencia del empleado.
Algunas compañías que lideran este tipo de transformaciones ya incorporaron medidas como encuestas periódicas para conocer la opinión del personal, programas de bienestar y salud mental, mentorías virtuales, y definiciones claras sobre valores y comportamientos esperados en esta nueva etapa. Estas iniciativas ayudan a que cada persona, sin importar su ubicación, entienda y practique los principios de la organización.
Sostener la cultura en esquemas híbridos exige intencionalidad: crear nuevos rituales y canales que transmitan la identidad de la empresa, y construir un ambiente donde todos se sientan parte del mismo equipo, a pesar de la distancia.
Confianza y autonomía: el rol crítico en los equipos distribuidos
En los equipos distribuidos, la confianza mutua entre líderes y colaboradores sostiene la productividad y la cohesión. Cuando falta, aparecen el micromanagement y las medidas de control rígidas, que deterioran el clima laboral y muchas veces empujan al talento a buscar nuevos rumbos.
Pese a esto, muchos directivos todavía tienen dificultades con este tema. Estudios recientes marcan una brecha evidente en la percepción sobre la productividad remota. Los empleados sienten que ya demostraron su capacidad para rendir a distancia. En cambio, los empleadores reconocen que la falta de confianza condiciona sus decisiones sobre el regreso a la oficina.
Un estudio global de 2025 —con participación de Brasil y México— mostró que el 77% de los empleados y el 81% de los ejecutivos admiten que las órdenes de volver a la oficina responden, en parte, a la desconfianza en el rendimiento remoto (newsroom.cisco.com).
Gallup lo define como “el talón de Aquiles del trabajo remoto”. Apenas el 54% de los mandos medios asegura confiar plenamente en que sus equipos cumplen cuando trabajan fuera de su vista. Y solo el 57% de los empleados siente que su jefe les transmite confianza cuando están en casa (gallup.com).
Esta crisis de confianza termina generando reglas que reducen la flexibilidad, justo cuando los trabajadores más la valoran. Diversas investigaciones coinciden en que las compañías deben dejar atrás los esquemas tradicionales de mando y control. Los empleados piden más autonomía sobre cómo, cuándo y dónde trabajan, y las empresas que no se adapten corren el riesgo de perder talento.
Exigir presencialidad sin una justificación clara suele provocar frustración. En cambio, dar autonomía y evaluar por resultados fortalece el compromiso y la lealtad. Cuando los trabajadores pueden opinar sobre su esquema híbrido, perciben las reglas como más justas y muestran menos signos de agotamiento, sobre todo si existe una coordinación con el resto del equipo para establecer un esquema que funcione para todos.
Fortalecer la confianza en equipos híbridos exige un cambio de mentalidad por parte del liderazgo
En lugar de controlar cada paso, es clave construir un marco de responsabilidad y comunicación clara.
Expertos aconsejan que los gerentes evalúen el rendimiento según objetivos cumplidos y no por la cantidad de horas frente a la pantalla, adaptándose a los nuevos modelos de trabajo. También recomiendan invertir en las bases de una relación de confianza: comunicación transparente y oportuna, fomento de comunidad y camaradería incluso en entornos virtuales, criterios de evaluación justos y oportunidades de desarrollo sin sesgos para quienes trabajan a distancia, de acuerdo con gallup.com.
Cuando los empleados sienten que su jefe los mantiene informados, los integra al equipo, los evalúa por su desempeño y no por su presencia física, y además les ofrece posibilidades reales de crecer profesionalmente aunque estén lejos, la confianza crece. Esa confianza, a su vez, permite a los trabajadores rendir mejor sin la presión constante de tener que demostrar que están ocupados.
Una cultura de confianza y autonomía impulsa la innovación y la capacidad de adaptación, algo clave hoy, ya que CIOs y CEOs enfrentan presiones crecientes para acelerar procesos innovadores con equipos distribuidos.
Confianza y autonomía no son conceptos blandos, sino herramientas estratégicas. Las organizaciones latinoamericanas que decidan empoderar a sus equipos híbridos con un liderazgo basado en la confianza y no en la vigilancia, contarán con trabajadores más productivos, motivados y preparados para moverse al ritmo de la velocidad con la que hoy se innova.
