Análisis en profundidad

ADN digital: un modelo para evaluar la aptitud digital en empresas

El desarrollo y la mejora de los activos de competencias digitales internas son claves para prepararse para el futuro e involucrar a los empleados en el apoyo a las vías de crecimiento y transformación de las organizaciones. “Partners4Innovation” propone un esquema de referencia, un punto de partida útil para los departamentos de RRHH que quieran trazar su ADN Digital

09 Jun 2022

Mauro Bellini

Competencias

Una visión más integrada de las competencias digitales es el modelo de ADN digital, donde ADN significa Actitud nativa digital. En sus componentes, el ADN Digital sintetiza tanto las competencias técnicas como las blandas relacionadas con lo digital y la innovación. No se trata de un modelo creado ex-novo, sino de la síntesis de varios modelos desarrollados en la literatura durante los últimos años por instituciones latinoamericanas e internacionales y expertos del sector, integrados en un enfoque único gracias a las experiencias de proyectos de P4I – Partners4Innovation

El concepto de ADN digital de una empresa es una metáfora muy utilizada para describir lo que la hace realmente única, es decir, su estrategia y su cultura corporativa. Conocer el ADN de una empresa es comprender plenamente la visión, los valores y los objetivos que son el pegamento de una organización y el “ingrediente secreto” que determina su rendimiento. 

Gracias a la biología, sabemos que el ADN se forma al nacer, es responsable de las características de un organismo y contiene las instrucciones que le permiten vivir y reproducirse. Sin embargo, el mismo ADN se expresa de forma diferente en función del entorno. Por ejemplo, los gemelos homocigóticos -de apariencia idéntica y con la misma composición genética- tienen huellas dactilares diferentes y, si se crían en entornos distintos y separados, cultivan el talento, la inteligencia y la creatividad de forma diferente entre sí. 

La forma en que se expresa el ADN de una empresa es el resultado de un proceso de adaptación progresiva al contexto. Los rasgos observables del ADN son las competencias distintivas que posee la propia empresa, que se manifiestan como genes. Constituyen el “conocimiento innato” de la empresa y definen el modo en que los factores de producción (recursos humanos, financieros y, por último, tecnológicos) se coordinan para construir una ventaja competitiva defendible. 

Una visión integrada: el modelo de ADN digital de P4I- Partners4Innovation

Cometencias

Gracias a la experiencia de proyecto adquirida al trabajar junto a algunas de las empresas más importantes de Italia, P4I – Partners4Innovation, la empresa asesora del Grupo Digital360, ha desarrollado el modelo de ADN Digital, que proporciona una visión integrada de las competencias digitales e incluye en él tanto las competencias técnicas como las competencias blandas relacionadas con lo digital y la innovación. No es un modelo creado desde cero, sino una síntesis de varios modelos desarrollados en la literatura durante los últimos años por instituciones europeas e internacionales y expertos de la industria, integrados en un único enfoque. 

En toda empresa, algunas competencias se manifiestan explícitamente como características genéticas, porque el contexto, los procesos, los clientes y la forma de trabajar lo exigen. Otras competencias, aunque estén presentes entre las aptitudes y pasiones de los empleados o quizá se desarrollen de manera informal en su trabajo, no se manifiestan y permanecen latentes. Cada empresa puede intentar aprovechar al máximo las habilidades ocultas e inexpresadas buscando empleados que las posean o las hayan desarrollado personalmente. En el contexto actual, en el que las competencias digitales son difíciles de encontrar en el mercado laboral y a menudo muy caras, este paso se hace a menudo indispensable: se trata de identificar a los empleados que las poseen y permitirles ejercerlas en el contexto laboral. 

En detalle, el ADN digital traza cuatro grandes áreas de competencias

Competencias técnicas

 Lo digital tiene sus raíces en las competencias relacionadas con las tecnologías de la información y la comunicación. Esta área incluye las competencias necesarias para apoyar a la organización a través de procesos de TIC orientados a la agilidad con el fin de aprovechar el potencial de las tecnologías digitales más vanguardistas. El marco detallado de mapeo de competencias se inspira en dos modelos especializados de mapeo de competencias digitales: el Marco de Competencias Electrónicas (e-CF), desarrollado por la Comisión Europea y utilizado por la Agenzia per l’Italia Digitale (AgID), y el Marco de Habilidades para la Era de la Información (SFIA), una norma internacional creada en el Reino Unido. 

Competencias digitales

 Esta área incluye las habilidades blandas relacionales y de comportamiento que permiten a las personas utilizar eficazmente las nuevas herramientas digitales. El marco detallado de mapeo de competencias consiste en el modelo de Marco de Competencias Digitales (DIGCOMP) desarrollado por la Comisión Europea y el modelo de Habilidades Digitales Blandas desarrollado por el Observatorio de Prácticas de Innovación de RRHH del Politécnico de Milán.

Competencias relacionadas con el trabajo

 Este ámbito incluye competencias técnicas relacionadas con funciones organizativas específicas que permiten a las personas realizar su trabajo de forma moderna y orientada a la innovación. El modelo utilizado contempla cinco áreas de competencia relacionadas con el rol que recogen las principales tendencias digitales: Social, Móvil, Nube, Big Data. 

Competencias de innovación

 Esta área incluye una combinación de habilidades cognitivas, conductuales y funcionales que permiten a las personas ser innovadoras en su trabajo mediante un comportamiento emprendedor. El marco detallado de mapeo de competencias utiliza una reelaboración del modelo de Competencia Empresarial (EntreComp) desarrollado por la Comisión Europea y el modelo Genio Colectivo descrito en detalle en la publicación científica Harvard Business Review. 

 Cada organización es diferente

 La interpretación de este marco no puede ser rígida debido a la naturaleza elusiva y dinámica del concepto digital. Por lo tanto, se vuelve importante declinar el modelo y diseñar el ADN Digital de una empresa, enfatizando o difuminando aquellas áreas de competencia que son menos consistentes con sus objetivos estratégicos y el trabajo de sus empleados. Pensemos, por ejemplo, en la comunicación virtual, que subyace a la capacidad de producir contenidos digitales. Es evidente que la declinación de esta competencia específica adquiere diferentes significados en función del rol corporativo para el que se mapea.

Un realizador de vídeos, por ejemplo, debe ser capaz de producir vídeos que respeten los principios fundamentales para compartirlos a través de los canales digitales (web y social), utilizando las tecnologías que representan un estándar de mercado para su campo.

En el otro extremo del espectro, el empleado que trabaja en la función de compras de una gran empresa tendrá que ser capaz de colaborar con sus clientes internos y externos aprovechando el potencial de las tecnologías digitales, una intranet moderna y plataformas de colaboración para el intercambio de documentos, produciendo conocimientos y contenidos utilizables con respecto al canal a través del cual se transmiten. 

Para qué sirve el ADN digital

La innovación digital ha cambiado profundamente la estructura del mercado laboral mundial. Una rápida comparación de la distribución de la mano de obra mundial en los últimos 15 años realizada por The World Bank – Data pone de manifiesto la rapidez con la que se está produciendo la transformación. En 1991, unos 2.500 millones de personas participaban activamente en el mercado laboral, el 42% de ellas en la agricultura, el 37% en los servicios y el 21% en la industria.

En 2017, solo 16 años después, la población activa alcanzó los 3.400 millones (¡un crecimiento de 900 millones de personas!) y tiene una distribución muy diferente, con un 49% en Servicios, un 29% en Agricultura y un 22% en Industria.

De hecho, la transformación en curso tiene un enorme impacto en las competencias necesarias para participar en el mercado laboral y afecta a cientos de millones de personas cada año, que deben adquirir nuevas competencias o actualizar las que ya tienen mediante programas de formación y recualificación. La magnitud de los números implicados da una idea del reto al que se enfrentan cada día las funciones de RRHH en todo el mundo. Tienen que contratar, formar y gestionar a personas con nuevos perfiles de competencias. 

 Por si fuera poco, para dar invertir aun más la situación, en los últimos años ha surgido una auténtica “economía del conocimiento” en la que, junto a las vías educativas tradicionales (desde la escuela primaria hasta las universidades más prestigiosas), han surgido sofisticadas vías educativas alternativas, que van desde las mini títulos inventados en 2014 por la start-up Udacity, pasando por foros y conferencias nacionales e internacionales, hasta los certificados e insignias de sitios de formación online como Lynda.com o Coursera. Se trata de vías de desarrollo personal especialmente flexibles y de bajo costo, sobre todo en comparación con las escuelas y universidades, que son adecuadas para construir conocimientos específicos sobre temas de frontera en un tiempo limitado y hacen que el acceso a la formación técnica de alto nivel sea potencialmente universal. 

En este contexto, la nueva “agenda” de las funciones de RRHH incorpora la necesidad de encontrar métodos nuevos, sencillos y visuales para representar el potencial de la mano de obra, al menos en lo que respecta a las competencias emergentes. Para llevar a cabo este trabajo de representación y mapeo, es esencial contar con un modelo de referencia, una representación conceptual, que no sólo enmarque lo que son las competencias emergentes, sino que también resulte lo suficientemente flexible a lo largo del tiempo como para ser actualizado sin perder su validez subyacente. Por ello ha nacido el ADN Digital, una herramienta sintética que puede aportar beneficios a los principales procesos de RRHH relacionados con el desarrollo organizativo. 

Desde el punto de vista de la empresa, el ADN digital puede ser un valioso apoyo para: 

Diseño de la Estrategia de Personas

A través del ADN Digital, es posible identificar las áreas de competencia emergentes en las que centrarse para construir una Estrategia de Personas coherente con el plan de negocio, alineada con los objetivos de desarrollo empresarial, y que mire al futuro teniendo en cuenta las especificidades de cada empresa; 

Atracción y selección de personal

El ADN Digital puede convertirse en la guía a través de la cual se identifican los lugares en los que se desarrollan determinadas competencias, se analizan los posibles candidatos y se evalúa su colocación a la luz del desajuste entre el ADN Digital del individuo, el puesto buscado y la empresa-

Desarrollo

Gracias al ADN Digital, es posible identificar las áreas de competencia a desarrollar tanto a nivel de empresa como individual en línea con la Estrategia de Personas. 

Áreas de competencia a desarrollar

Evaluación del rendimiento

 A través del ADN Digital, se tiene una visión clara de qué competencias están surgiendo y es más fácil construir sistemas de evaluación que objetiven incluso aspectos que las organizaciones no suelen mapear precisamente porque se relacionan con el escurridizo ámbito de la innovación. 

Promoción y transición

 Un mapeo más detallado de las competencias individuales, como el que propone Digital DNA, permite construir itinerarios de desarrollo profesional que potencien las peculiaridades del individuo, mejorando la satisfacción respecto a los programas de movilidad interna. 

Rediseño organizativo

Un conocimiento más detallado y metódico del ADN digital de los empleados puede mejorar la agilidad de la organización, ayudando a promover modelos de trabajo más basados en las habilidades y menos jerárquicos. 

 Desde el punto de vista de los empleados, la introducción del ADN Digital:

  • introduce un nivel de objetividad y transparencia con respecto a la trayectoria de transformación en curso, especificando claramente en qué competencias pretende invertir la organización; 
  •  hace que los empleados sean más proactivos en el aprendizaje de habilidades adicionales, reconocidas y valoradas por la organización, que trascienden los límites de su trabajo; 
  •  proporciona una guía para debatir planes de formación personalizados pero al mismo tiempo alineados con el plan estratégico; 
  •  registra el progreso del empleado en su desarrollo personal y le orienta para que alcance altos niveles de competencia; 
  •  mejora la comunicación entre directivos y empleados al alinear objetivos y expectativas; 
  •  destaca las oportunidades de carrera y rotación dentro de la organización; 
  •  ayuda a que el sistema de formación y retroalimentación sea más objetivo.  
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Mauro Bellini

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