Existe una fecha precisa para el nacimiento de la metodología Agile: del 11 al 13 de abril de 2001. En realidad, las fuentes de inspiración son muy anteriores, se remontan a los años 50, y muchos conceptos son una continuidad de lo que ya se había adelantado con la fabricación ajustada (una filosofía de gestión nacida en Japón en los años 80)
Pero ese momento es importante porque a partir de ahí se inició el movimiento de las soluciones ágiles con metodología de software, que hoy está más activo e influyente que nunca.
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Cuando nació la metodología de gestión de proyectos Agile, los 4 principios del Manifiesto
Estaba nevando en el exterior cuando, del 11 al 13 de febrero de 2001, en The Lodge of Snowbird, un hotel de las montañas Wasatch, de Utah, 17 diseñadores de software y gurús de la informática se reunieron para intentar resolver un problema común.
En aquellos años, la informática, gracias al fenómeno de la nueva economía, estaba adquiriendo un papel central en las estrategias competitivas de muchas empresas, que empezaban a ver en el “nuevo” fenómeno de la web una poderosa arma de diferenciación competitiva.
Sin embargo, era nuevo para todos, y nadie sabía cómo afrontar este reto. Es decir, cómo crear sistemas adecuados para explotar el potencial de Internet y el contacto directo con el cliente final.
Todo el mundo se dio cuenta de que, en ese contexto, el modo tradicional de gestionar los proyectos informáticos mostraba enormes limitaciones.
Este modo tradicional se denomina cascada y puede funcionar cuando las especificaciones son muy claras y el contexto no varía, es decir, cuando el ritmo de innovación es muy bajo. En cascada, de hecho, las actividades son secuenciales: al principio, se definen las especificaciones detalladas y, a partir de ellas, se estiman el tiempo y los costes del proyecto.
A partir de este “contrato” interno entre TI y el cliente empresarial, se inicia el proyecto, gestionado por TI y con una participación muy limitada de los usuarios y la empresa, que desemboca en la liberación del software.
La bondad de lo que se crea se mide por lo bien que cumple los requisitos expresados al principio, no por el valor realmente creado, y cualquier solicitud de cambio se gestiona a posteriori.
Actuando de este modo, a menudo ocurre que los sistemas se crean lejos de lo que realmente se necesita, se pierde mucho tiempo y dinero en funcionalidades innecesarias y los sistemas se lanzan tarde.
De ahí que los tiempos de respuesta al mercado sean a menudo demasiado lentos, haya poca flexibilidad ante los cambios del entorno, una aversión natural a la innovación (vista como una molesta dinámica de cambio continuo) y una división muy fuerte entre TI y el resto de la empresa.
En 2001 (fuente: informe Chaos) sólo el 28% de los proyectos de TI acabaron dentro de los límites presupuestarios y temporales.
Para resolver este problema, tras días de debate, el grupo no pudo definir vías precisas, pero llegó a ponerse de acuerdo sobre 4 valores, que forman el manifiesto Agile.
Se trata de elementos sencillos y de sentido común, pero que esconden una forma diametralmente distinta de organizar la implantación de sistemas de software.
“Individuos e interacciones, en lugar de procesos y herramientas; Software funcional, más que una documentación exhaustiva; Colaboración con el cliente, más que negociar contratos; Responder al cambio, más que seguir un plan. Es decir, al valorar los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda”. Manifiesto Ágil
Con el tiempo, estos valores han dado lugar a metodologías y marcos de aplicación para guiar de forma concreta los proyectos de desarrollo de aplicaciones informáticas.
La creciente popularidad de estas metodologías y su utilidad demostrada han hecho, como veremos, que Agile sea indispensable para los desarrolladores de aplicaciones de hoy en día.
Gestionar un proyecto de software con la metodología Agile dentro de un contexto empresarial que piensa de forma tradicional es, sin embargo, extremadamente limitante, y conduce a beneficios muy limitados que son sobre todo de naturaleza local y táctica.
Para superar esta limitación, la metodología Agile se ha ido abriendo paso poco a poco en las empresas, afectando a todas las actividades relacionadas con la realización de proyectos de transformación digital. El marco Agile se convierte así no solo en una forma de desarrollar aplicaciones, sino en una forma de gestionar el viaje de transformación digital de una empresa a nivel global.
Y la cosa no acaba ahí. Al alejarse de lo digital, todos los proyectos gestionados en la empresa pueden aprovechar las ventajas que aporta esta nueva forma de pensar.
De ahí una revisión de los métodos tradicionales de gestión de proyectos (Agile Project Management), que hoy ven en la metodología Agile un fuerte estímulo para replantearse prácticas y herramientas que ya no están al día.
El último paso en esta dirección ve cómo Agile se une a reflexiones de carácter organizativo que conciernen a la empresa en su conjunto y que se vienen desarrollando desde hace muchos años y que han encontrado diferentes nombres y formas de resolverse.
Hoy en día, el concepto de Agilidad Empresarial representa la convergencia entre lo que el movimiento Ágil ha venido avanzando, aunque en contextos diferentes, y las numerosas reflexiones organizativas que están haciendo evolucionar los paradigmas tradicionales.
Aunque con aplicaciones prácticas muy diferentes según los casos, los principios subyacentes son los mismos y son los que están remodelando cada vez más organizaciones en todo el mundo en la actualidad (figura 1).
Qué es la metodología ágil
En pocas palabras, la metodología ágil o desarrollo ágil de software (DAS) hace referencia a un conjunto de metodologías de desarrollo muy extendidas desde principios de la década de 2000. Contrastan con los modelos de desarrollo tradicionales (principalmente el modelo en cascada) al ofrecer un enfoque menos estructurado pero muy centrado.
Entre los procedimientos promovidos dentro del método ágil se encuentran: la formación de pequeños equipos de desarrollo autoorganizados y polos funcionales, el desarrollo incremental e iterativo, la implicación continua del cliente, etc.
¿Cuáles son los objetivos de la metodología ágil?
Los principales objetivos de la metodología ágil son entregar el software al cliente o, en todo caso, al destinatario de una aplicación o servicio informático, de forma rápida y frecuente para garantizar siempre una alta calidad y un funcionamiento perfecto. El objetivo final es la satisfacción del usuario. Y no solo eso, el aumento de la calidad también se corresponderá con una reducción de los costes y el tiempo de desarrollo.
Los beneficios de la metodología ágil
Los beneficios que genera la metodología ágil son muchos, aunque con diferente peso en los distintos tipos de proyecto. El único obstáculo que puede experimentarse es el coste de aprendizaje de esta nueva metodología.
Mayor flexibilidad
Los principales beneficios son la mayor flexibilidad ante las solicitudes de cambio y la elevada puntualidad de respuesta vinculada a áreas de fuerte innovación, en las que las solicitudes no están claras desde el principio y en las que es necesario ser muy rápido.
Eficacia operativa
El aumento de la eficacia operativa, la reducción del tiempo y el aumento del control también se señalan como beneficios, lo que indica que Agile permite realizar proyectos con un riesgo minimizado y una mayor eficacia.
Satisfacción de los usuarios finales
Por último, las empresas informan de una mayor satisfacción de los usuarios finales y de una mejor relación entre la dirección de TI y la línea de negocio, lo que refleja el mayor valor final generado por este enfoque.
Por qué la metodología Agile es tan importante hoy en día
Steve Denning lo expresó muy bien en un artículo publicado en Forbes en enero de 2018: Agile se está comiendo el mundo.
Las empresas que adoptan los principios de la metodología Agile son las que están ganando el desafío competitivo del mercado y tienen cada vez más éxito. Es la innovación en la gestión, más que los productos o servicios específicos, lo que ha hecho grandes y exitosas a cada vez más organizaciones de diferentes sectores.
La revolución proviene sin duda del sector digital, y es acá donde se encuentran más ejemplos y menos casos aislados. Esto se debe a que, dado que la producción de aplicaciones es el elemento clave de estas empresas, el Agile se ha convertido en la forma más natural y rentable de operar.
Hoy, de hecho, las grandes empresas digitales de éxito han adoptado Agile en todos sus matices, peculiaridades y diversidad. Pero la transformación digital no se detiene en este sector, sino que está cambiando muy rápidamente las reglas y los diferenciales competitivos de todos los mercados.
Pero, ¿cómo pueden las empresas seguir el ritmo de esta aceleración?
Lo que está ocurriendo queda bien ilustrado por lo que se conoce como “ley de Martec” (de Scott Brinker): mientras que la tecnología evoluciona a un ritmo exponencial, las organizaciones lo hacen a un ritmo logarítmico, es decir, les cuesta cambiar.
Cuanto más estructuradas y grandes son las organizaciones, más aumenta esta fatiga. El cambio es posible, pero es muy laborioso, caro y se produce muy lentamente.
Lo que ocurre es que la brecha entre estas dos trayectorias aumenta con el tiempo (figura 3) y lleva a las empresas a decir: ¿Cómo puedo salir de esta limitación y ser más rápido para perseguir al mercado?
Aquí surge el concepto de la start-up: empresas muy esbeltas, muy centradas y nativamente ágiles que consiguen entrar directamente en la curva de evolución del entorno y cabalgarla, aportando en muchos casos innovaciones disruptivas a sectores enteros del mercado.
En una start-up no hay procedimientos, ni burocracias, ni lógicas de poder que se interpongan entre la identificación de una necesidad y la realización del mayor esfuerzo posible para lograr una respuesta ganadora. El punto de referencia es, por tanto, la rapidez y la capacidad de respuesta con la que las start-ups son capaces de abordar los problemas del mercado y ofrecer respuestas rápidas.
La metodología Agile aporta este tipo de promesa
Ser capaz, incluso a mayor escala, de mantener esas mismas características para hacer que las empresas sean capaces de convertir las posibles amenazas del entorno externo en oportunidades.
No solo eso, la promesa de Agile es también la de motivar más a la gente, atraer talento, reducir la burocracia y los gastos generales de gestión.
Todos ellos elementos que, unidos, hacen de la metodología Agile un imperativo hoy en día, una verdadera necesidad para superar los retos que las empresas sienten cada vez más en su piel.
Los 12 principios que sustentan el desarrollo ágil de software
Como hemos escrito, la metodología Agile nació en el contexto del desarrollo de software, y los puntos del Manifiesto a los que se hace referencia al hablar de esta metodología hablan expresamente de ello. En el Manifiesto, los valores se exponen en 12 principios, que aportan más concreción:
-Nuestra prioridad número uno es satisfacer al cliente lanzando continuamente productos de software que generen valor lo antes posible.
-Los cambios en los requisitos son bienvenidos, incluso una vez iniciado el desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan los cambios para proporcionar al cliente una ventaja competitiva.
-Lanzamos software de trabajo con frecuencia, a intervalos que pueden ir de un par de semanas a un par de meses, dando preferencia a periodos más cortos.
-Las personas de la empresa y los desarrolladores tienen que trabajar juntos todos los días mientras dure el proyecto.
-Los proyectos son llevados a cabo por personas motivadas a las que hemos proporcionado los recursos y el entorno necesarios para trabajar, confiando en que realizarán el trabajo.
-La forma más eficaz y eficiente de transmitir información en un equipo de desarrollo es la comunicación cara a cara.
-El software en funcionamiento es la medida más importante del progreso del trabajo.
-Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Patrocinadores, desarrolladores y usuarios deben ser capaces de mantener un ritmo de trabajo constante durante un periodo de tiempo indefinido.
-La atención constante al buen diseño y a la excelencia técnica potencia la agilidad.
-La simplicidad, el arte de maximizar el trabajo que no se hace, es esencial.
-Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños son realizados por equipos que se organizan.
-A intervalos regulares, el equipo debe reflexionar sobre cómo ser más eficaz y cambiar su forma de hacer las cosas en consecuencia.
Al abstraer estos principios del desarrollo de software, es posible definir formas de trabajo ágiles que tienen un alcance mucho más amplio y son aplicables en cualquier contexto. Los puntos clave son los siguientes:
-El principal elemento organizativo son los equipos, que deben ser esbeltos y centrados, con todas las habilidades necesarias en su interior para lograr el objetivo, al tiempo que se minimizan las interdependencias externas;
-Los equipos no tienen jefes, sino que las personas se autoorganizan siguiendo un conjunto de prácticas comunes;
-El trabajo se divide temporalmente en iteraciones, dentro de las cuales tienen lugar las actividades más valiosas y al final de las cuales se pueden volver a establecer prioridades;
-Dado que nadie sabe lo que realmente puede funcionar o ser valioso, deben llevarse a cabo tantos experimentos rápidos y de bajo coste como sea posible;
-La retroalimentación, ya sea del mercado o de las diferentes partes interesadas, es el motor fundamental del aprendizaje y permite al equipo encontrar la mejor manera de alcanzar su objetivo;
-Dentro del equipo no hay divisiones, la comunicación es simétrica y frecuente;
-Los equipos reflexionan regularmente sobre su funcionamiento y su colaboración y buscan la mejora continua.
Con la metodología Agile, la mentalidad de liderazgo también cambia.
Estos principios, para ser adoptados, no solo tienen implicaciones metodológicas, sino que también requieren un fuerte cambio de mentalidad en la forma en que las personas abordan y resuelven los problemas y, sobre todo, un fuerte cambio en los estilos de liderazgo.
De hecho, se está pasando de estilos de liderazgo de mando y control a conceptos de liderazgo de servicio, en los que el liderazgo ya no es una prerrogativa del directivo, sino una habilidad que debe difundirse y cultivarse en toda la organización.
Solo el refuerzo entre un cambio cultural profundo y el establecimiento de prácticas operativas concretas permite a una organización hacer reales y efectivos estos principios.
En los últimos años han surgido numerosos marcos Agile que definen a un nivel más operativo herramientas y metodologías para llevar estas prácticas a la organización concreta y pasar de una dimensión de equipo a la de toda la organización.
Entre los más consolidados se encuentran SCRUM con sus métodos de escalado (en los que entraremos más adelante), Holacracy (de Brian Robertson) y Sociocracy (ahora la versión 3.0), pero hay muchos otros.
En cualquier caso, aunque estos marcos y metodologías son útiles, cada empresa sigue su propio camino peculiar y diferente.
Si ya en el nivel de equipo las metodologías ortodoxas son difíciles de aplicar, dada la diversidad de contextos reales y condiciones límite, cuanto más alto es el nivel global más se cumple esta verdad y cada empresa se encuentra explorando su propio camino peculiar y único.
Cómo cambian los proyectos de transformación digital
El campo más natural y fructífero para la aplicación de la metodología Agile es la gestión de proyectos de transformación digital, en los que existe un importante componente de desarrollo de aplicaciones y en los que se requiere un alto nivel de flexibilidad, velocidad de respuesta e innovación.
La metodología ágil SCRUM
Sin dudas es la metodología más extendida en este campo, aunque, como se ha mencionado, cada empresa adopta variantes específicas, es SCRUM (Figura 4), que se originó a finales de los años 80 a partir de la experiencia de Ken Schwaber y Jeff Sutherland (dos de los 17 firmantes del Manifiesto Ágil).
SCRUM toma su nombre de los scrums de rugby, en los que todos los hombres empujan juntos en la misma dirección. Este es el principio en el que se basa SCRUM: asegurarse de que todos los miembros del equipo trabajen coordinadamente hacia el mismo objetivo.
En la práctica, esta metodología se caracteriza por los siguientes elementos
-se centra en el trabajo en equipos dedicados a objetivos específicos de desarrollo de aplicaciones, formados por no más de 10 personas;
-los papeles son los del Propietario del Producto, que define los objetivos y las prioridades, y el Maestro SCRUM, que facilita el trabajo de los miembros del equipo, mientras que todos los demás son meros miembros del equipo;
-el desarrollo del software se gestiona mediante un “product backlog”. Es decir, una lista priorizada de funcionalidades (denominadas historias);
-el trabajo se organiza en iteraciones, llamadas sprints, de 2 a 4 semanas de duración, durante las cuales se realizan las historias de mayor prioridad;
-el análisis detallado se realiza en el último momento posible para permitir que se recopile más información, y se introducen formas colaborativas de análisis y diseño para lograr una plena comprensión y puesta en común de las funcionalidades y prioridades (como el mapeo de historias de usuario).
Trabajando de este modo, el equipo es capaz de recoger los comentarios de las distintas partes interesadas al final de cada sprint y reprogramar sus actividades en consecuencia, garantizando así la máxima flexibilidad. Las personas son responsables de las historias asignadas y se coordinan con frecuencia para evitar asimetrías de información y mejorar continuamente.
Este enfoque también permite definir muy claramente las prioridades de un producto, evitando la creación de funcionalidades inútiles, e incluir métricas precisas para comprobar el progreso del proyecto y dar el máximo control sobre lo que se está consiguiendo.
Teniendo esto en cuenta, como el alcance del proyecto puede variar en función del contexto cambiante, es posible fijar inicialmente el tiempo y el costo: el objetivo del equipo es maximizar el valor producido dentro de estas limitaciones, evitando la realización de funcionalidades no útiles.
Además de aplicarse a equipos de desarrollo individuales, SCRUM también puede ser utilizado por unidades más grandes, coordinando el trabajo de varios equipos dentro de la misma organización.
Para ello existen varias metodologías: las más conocidas son SAFe (Scaled Agile Framework), Less (Large Scale SCRUM), Scrum de Scrum, DaD (Disciplined Agile Delivery) y Nexus.
El uso de SCRUM ha demostrado ser extremadamente útil a lo largo de los años y ha producido resultados significativos en el rendimiento de los proyectos.
Mientras que todavía hoy, según el Informe Chaos (figura 5), el 21% de los proyectos fracasan y el 53% son críticos, utilizando la metodología ágil solo el 8% fracasan y el 50% son críticos, lo que eleva el número de proyectos finalizados con éxito del 26% al 42%.
Metodología ágil para la gestión de proyectos
Todos los conceptos vistos hasta ahora pueden aplicarse no solo a la gestión de proyectos de transformación digital, sino a todos los proyectos a los que se enfrenta una empresa. Cuanto más difícil sea identificar y congelar las especificaciones iniciales, y cuanto mayor sea la tasa de innovación requerida, más ágil será la solución.
Las metodologías tradicionales de gestión de proyectos son hijas de un mundo y una visión de la realidad caracterizados por la estabilidad y, en consecuencia, la previsibilidad y la búsqueda de la optimización.
De esta visión nacen los enfoques y las herramientas que los gestores de proyectos aprenden a utilizar, solo para toparse con frustración con la imprevisibilidad que todo proyecto conlleva. El cambio es ahora la norma, no la excepción, y, por tanto, hay que aprender a gestionarlo, no a ocultarlo.
Diferencias comparando la gestión de proyectos tradicional con la gestión de proyectos ágil
-La metodología Agile tiende a poner en el centro la satisfacción del cliente y no tanto el cumplimiento de las especificaciones predefinidas;
-se pasa de un control correctivo, destinado a eliminar los cambios, a una gestión adaptativa del plan del proyecto;
-la planificación ya no es predefinida y detallada, sino que se vuelve dinámica y más estratégica
-las actividades ya no se plantean en lógica secuencial, sino que el proyecto se descompone en iteraciones capaces de producir entregables concretos y comprobables;
-desaparece la figura del director del proyecto como jefe jerárquico del equipo, ya que los equipos se autogestionan;
-se reducen los procesos burocráticos de control del proyecto, sustituidos por métricas generadas y utilizadas dentro del equipo.
Cuándo utilizar el método ágil
Este nuevo enfoque mejora el control del proyecto, reduciendo así el riesgo de que se produzcan retrasos y sobrecostos considerables. También está indicado cuando, gracias al enfoque iterativo e incremental, se quieren conseguir beneficios concretos lo antes posible o se piensa que hay que gestionar cambios frecuentes de escenario.
En comparación con la lógica clásica de gestión de proyectos, orientada a la planificación y al cumplimiento de los planes preparados, la diferencia es considerable. Sin embargo, no es posible, ni sensato, aplicar plenamente estos conceptos en todos los proyectos. Es necesario comprender, proyecto por proyecto, qué es realmente aplicable y qué ventajas concretas puede aportar este enfoque.
Este cambio en las metodologías de gestión de proyectos es tan importante que todas las principales asociaciones de gestión de proyectos lo promueven en la actualidad y están desarrollando nuevos enfoques y nuevas certificaciones.
Entre ellas se encuentran la certificación Agile PM de APMGInternational, la PMI Agile Certified Practitioner del Project Management Institute, la certificación Prince2 Agile Project management y la Certified Agile Project Manager de IAPM (International Association of Project Managers).
Agilidad empresarial: Agile como nueva forma organizativa
La idea de que la metodología Agile no se limite únicamente a la gestión de proyectos es intrínseca a la propia metodología, que de hecho trata de ir más allá del concepto de “proyecto” y se centra en el concepto de “producto”.
Mientras que los proyectos pueden ser de hecho muy numerosos, muy interdependientes entre sí y tener un principio y un final, la metodología Agile propone un modelo en el que se identifican unos pocos “productos” y se asocian a ellos equipos estables capaces de hacerlos evolucionar en el tiempo.
Esta continuidad contribuye a reforzar las relaciones y la capacidad de colaboración dentro de los equipos, y permite mantener el saber hacer y la capacidad de evolución de los sistemas digitales que, hoy en día, nunca pueden considerarse acabados, sino que siempre deben evolucionar.
La metodología Agile para gestionar actividades en curso
Ampliando este concepto, Agile no solo encuentra su lugar en la dimensión de un proyecto, sino que también puede utilizarse para gestionar actividades en curso. Esto es especialmente cierto en los casos en los que deben lograrse ganancias de rendimiento decisivas y en los que se desea aprovechar al máximo los recursos existentes, haciendo que los procesos sean más ágiles y menos burocráticos.
Entendemos por agilidad empresarial la aplicación de los principios ágiles a este tipo de contextos, en los que se quieren conseguir claros beneficios empresariales.
La limitación de las organizaciones tradicionales para adaptarse a contextos cambiantes es un tema claro que se ha estudiado durante muchos años. La forma en que hemos aprendido a organizar nuestras empresas nació a principios del siglo pasado (“La organización científica del trabajo” de Frederick Taylor data de 1911) como respuesta a los problemas de replicabilidad, estandarización y gestión del trabajo puramente manual y no cualificado.
El sistema que surgió, basado en la jerarquía entre las personas, los procedimientos prescriptivos y la distinción entre los que trabajan y los que deciden, está diseñado para ser estable en el tiempo y no cambiar nunca, con el fin de garantizar la continuidad y la replicabilidad independientemente del individuo. Por mucho que este enfoque se haya ido perfeccionando y sofisticando con el tiempo, cada vez parece menos adecuado ante la volatilidad del mundo moderno, y cada vez son más los expertos en organización empresarial que se esfuerzan por encontrar soluciones.
Hoy en día, el concepto de agilidad empresarial engloba todos los conceptos y teorías que están replanteando de raíz la forma en que se organizan las empresas, pasando a una fase completamente distinta de la anterior.
Algunos las llaman Organizaciones Teal (Frederic Laloux en Reinventing Organisations), otros Sense&Respond (Jeff Gothelf y Josh Seiden): se trata de las experiencias concretas de muchas empresas que han desarrollado modelos de gestión y organización innovadores basados en principios ágiles.
A veces, estas experiencias se han convertido en marcos que se exportan a otras empresas (pensemos por ejemplo en el Semco Style Institute, basado en la experiencia de Semco, o en Google con re:Work) a veces incluso en contra de la opinión de la propia empresa (el caso de Spotify, que con demasiada frecuencia se “clona” en empresas completamente diferentes, es emblemático en términos de cobertura mediática).
Aplicar el concepto de agilidad empresarial dentro de una organización global requiere, en primer lugar, la creación de equipos interfuncionales dedicados a objetivos específicos, como el desarrollo y la gestión de una línea de productos, en lugar de la puesta en marcha de acciones de marketing. En todos los contextos en los que se requiere innovación, rapidez de respuesta, Agile, aunque operativamente se decline de maneras muy diferentes según los casos, puede ser una respuesta válida.
Sin embargo, extender la metodología Agile al conjunto de la organización afecta a toda una serie de puntos que, trabajando en el seno de equipos individuales, pueden pasarse por alto.
En primer lugar, la forma de definir el perímetro de cada equipo, tratando de minimizar las interdependencias con otros equipos pero manteniendo al mismo tiempo objetivos centrados y pocas personas. Esto requiere una profunda revisión organizativa que, pieza a pieza, pueda desmantelar la pirámide jerárquica tradicional eliminando muchas de las figuras intermedias de gestión.
A continuación, es necesario reflexionar a fondo sobre las formas de coordinación y las relaciones entre estos equipos, creando “equipos de equipos” y centrándose en la claridad y la toma de decisiones sin ambigüedades.
En este punto, surge la necesidad de disponer de formas de coordinación orientadas al largo plazo y al crecimiento de las personas en la organización, más que al intercambio de conocimientos técnicos. De ahí que se desarrollen las familias profesionales, las comunidades de práctica y otras formas ligeras de coordinación (figura 8).
Muchos procesos de RRHH también están cambiando, especialmente la gestión del rendimiento, que se orienta hacia el desarrollo del individuo, desligándose de una lógica puramente retributiva, es decir, que solo persigue la asignación de una parte variable de la remuneración.
El objetivo es llevar a la persona a desarrollar su propio rendimiento a través de un ciclo de objetivos y de feedback en intervalos de tiempo más cortos que el año civil clásico, para poder dar objetivos más concretos y desafiantes, definidos principalmente sobre la propia responsabilidad de la persona (el modelo OKR – Objectives & Key Result está muy de actualidad en este contexto).
Aplicar la metodología Agile de una forma tan amplia cambia la cultura corporativa, porque cambian los estilos de liderazgo y el significado del papel de cada persona, y cambia la estructura corporativa porque cambian las unidades organizativas y los procesos de apoyo.
El camino del cambio que conduce a la metodología Agile
Como hemos visto, se mire como se mire, la metodología Agile puede tener un impacto muy profundo y, como tal, requiere una gestión cuidadosa del camino del cambio asociado a su introducción.
De la experiencia concreta de muchas empresas se desprende un elemento clave: el camino hacia la metodología Agile debe realizarse también en modo Agile.
Esto significa que al principio no tiene sentido perder el tiempo definiendo la configuración organizativa final y creando un camino de varios años para llegar a ella. Es la experiencia que uno va creando por el camino la que le permite comprender lo que funciona y lo que no funciona, dadas las peculiaridades de cada empresa, su mercado, su sector, sus problemas, la predisposición de su gente, su cultura.
Por eso no hay que ceder a la tentación de tomar atajos fáciles, copiando experiencias realizadas por otros y esperando que replicándolas en el propio contexto se tenga éxito. Las metodologías individuales son importantes, pues ya han sido probadas y optimizadas, pero siempre hay que considerarlas con ojo crítico, comprendiendo sus puntos más destacados y adaptándolas al propio contexto para hacerlas aplicables sin desvirtuarlas.
El camino hacia la Agilidad requiere dar pequeños pasos, empezar poco a poco, con uno o varios equipos, para adquirir experiencia y comprobar el impacto real. Para apoyar al equipo, más importante que la formación y las certificaciones son las actividades de acompañamiento y coaching, que ayudan a las personas a transformar en práctica métodos de trabajo que parecen sencillos y de sentido común, pero que, en realidad, requieren un enfoque y un comportamiento a menudo diametralmente opuestos a los practicados anteriormente.
A partir de aquí, es posible extender el método Agile gradualmente, aprovechando las experiencias positivas y el poder de contaminación de las primeras personas implicadas. Hay que dar tiempo al cambio, que puede tardar años en generalizarse en una gran organización.
Para conseguirlo, un factor clave es el patrocinio, que debe ser real y visible, porque hay muchos obstáculos que superar; y debe existir la capacidad de comunicar de forma continua y comprensible lo que se está haciendo.
En las fases de transición, que son muy largas, el elemento crítico es la interacción entre los equipos Agile y el resto de la organización, que debe comprender y formar parte de este proyecto de evolución común.
Todo ello teniendo en cuenta que no existe un punto final, sino un camino de exploración y evolución que no puede detenerse, porque es el mundo ahí fuera, donde competimos, el que nunca se detiene.
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