Análisis en profundidad

El papel del director de operaciones: ejemplos europeos de directivos que permiten la transformación

Deloitte acompaña la presentación de su reciente encuesta sobre los directores de operaciones como actores activos en el proceso de transformación digital y hacia la Industria 4.0, con evidencias directas de empresas de sectores aparentemente distantes. En los casos de Barilla y Bnl, el papel del director de operaciones emerge como protagonista de una organización capaz de dar una implementación concreta a la estrategia corporativa

19 Nov 2021

Elisabetta Bevilacqua

chief operating officer

Independientemente de las diferentes denominaciones que recibe esta figura, el Director de Operaciones (COO) es la persona encargada de gestionar los procesos operativos, es decir, todas aquellas actividades que sirven para llevar el producto terminado al cliente final. Así lo define Antonio Copercini, Director de la Cadena de Suministro del Grupo Barilla, que es el director de operaciones de facto de la multinacional italiana con sede en Parma.

«Se necesitan muchos especialistas (es un requisito previo), pero el objetivo es alinear la organización con los resultados del proceso y no con los de la función», subraya Copercini. «En consecuencia, hay que medir los resultados del proceso en su conjunto».

En este juego de alineación sobre el resultado final, la dirección debe ser capaz de entender los compromisos y los directores funcionales deben aceptarlos: «Para que una organización así funcione debe basarse en la confianza y no en la negociación», añade, «el 80% del tiempo debe dedicarse a hacer y no a negociar». El ejemplo es el del rugby: los jugadores no tienen que ver el balón, el defensor o el atacante, pero saben que están ahí y sobre todo lo que necesitan sus compañeros. «En el caso de Barilla, con una organización por procesos, RRHH e IT, por ejemplo, trabajan conmigo y con mi equipo, se sienten parte de la misma organización: todos aportan lo necesario sin necesidad de hacer peticiones», subraya Copercini. Ya no es tiempo de separar la estrategia y la ejecución, por lo que el papel de un director de operaciones es muy dicotómico: debe ser capaz de interpretar e influir en la estrategia, pero al mismo tiempo garantizar los resultados. En la base está el diseño del proceso, que debe indicar, por ejemplo, dónde terminan las áreas de responsabilidad en un proceso o en qué medida las decisiones están centralizadas o son locales. Barilla, presente en varios países, ha identificado el nivel de centralización y autonomía de los distintos procesos, partiendo de los objetivos de la empresa. Algunos ejemplos: si el objetivo es reducir los costes para competir a través del precio, es esencial integrar las compras, las operaciones y la logística; si el factor clave es el nivel de servicio, es necesario integrar las funciones de toma de decisiones. «Hemos creado una división de planificación operativa que ‘expropia’ a unidades funcionales como logística, operaciones y compras de todas las decisiones a corto y medio plazo», explica Copercini, «las decisiones las toman quienes ‘ven’ al cliente y al consumidor. Para dominar la complejidad, todas las fábricas de Barilla, presentes en 12 países del mundo, son iguales, con las mismas funciones y competencias de gestión. «Un gerente de primer nivel es intercambiable en cualquier planta y, en términos de habilidades, con las personas centrales». Esto permite delegar todos los procesos en una fábrica sin necesidad de delegar en un nivel superior. Todas las fábricas saben que hay entre 7 y 8 procesos estratégicos sobre los que no deciden pero para los que piden recursos y asignación de prioridades. «La división entre las funciones de la central y la fábrica es clara porque hablan el mismo idioma». Con este enfoque, Barilla ha acumulado 250 millones de euros/año en ahorros durante los últimos 10 años, ha logrado aumentos de productividad y una mejora continua de los niveles de servicio que alcanzó el 99% a nivel mundial en el primer trimestre de 2017.

Después de la fabricación, el director de operaciones bancarias

Independientemente de los sectores a los que pertenezcan, existen similitudes y la oportunidad de aprender de los que van por delante. Esta es la opinión de Gianfilippo Pandolfini COO, BNL – BNP Paribas y CEO Business Partner Italy, que recuerda haber encontrado la inspiración al visitar una fábrica de Luxottica. «Me sorprendió la eficacia y la granularidad del análisis», dice. La consecuencia fue la asociación con Fiat-Crystler al método Work Class Manufactoring para lograr la calidad total. World Class Manufacturing es una metodología desarrollada en Japón, perfeccionada y adoptada desde 2005 por todos los sectores de Fiat Chrysler Automobiles y CNH Industrial en todo el mundo. Para difundir la cultura de WCM, se creó en Turín el Centro de Desarrollo de WCM de Fiat con la Academia de WCM y el Equipo de Formación y Consultoría de Fabricación. BNL ha adoptado una metodología de cooperación transversal, especialmente en los proyectos, que es muy importante para las operaciones y las TI: «El 25% de los proyectos globales de nuestra empresa, es decir, la mayoría de los proyectos de transformación, adoptan la metodología Agile -señala Pandolfini- Definimos el objetivo empresarial, creamos equipos con las competencias necesarias y trabajamos con flexibilidad y rapidez.

El equipo puede tomar decisiones de forma independiente sobre el producto, el proceso y las normas por las que se va a poner el proceso a disposición del cliente, con la participación de las áreas de negocio, marketing, legal e informática, trabajando físicamente en la misma sala y de forma interactiva». Este método apoya la transformación en curso en la BNL, que toca muchos aspectos, entre ellos la redefinición de la disposición de las agencias, en una lógica orientada a la consultoría, donde la calidad de las personas marca la diferencia en la calidad del servicio. Por tanto, es esencial anticipar cómo se transformarán las competencias y las funciones profesionales, por ejemplo, reduciendo el número de cajeros: «Hay que elegir cuánto forzar la rotación para acompañar a la gente en su salida y fomentar el nuevo empleo juvenil, o cuánto centrarse en el reciclaje interno», explica. En esta situación, es necesario explicar a los empleados, que no siempre viven positivamente esta evolución, las motivaciones, las ventajas y el cambio de rol de cada persona dentro del proyecto de la empresa. «El director de operaciones, junto con todo el equipo directivo, debe actuar como pegamento y ayudar a construir una historia clara, creíble y fácilmente comprensible», concluye Pandolfini, «la gente sólo nos seguirá si la transformación es creíble y si entienden qué ventajas les aportará a cada uno».

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