Análisis en profundidad

Smart Working: qué es, para qué sirve y por qué es importante para las empresas

El fenómeno del Smart Working se está extendiendo en las empresas. En algunos países europeos ya existe un marco normativo de referencia. Pero: ¿qué es, cómo funciona y cuáles son los beneficios (incluso en caso de emergencias como el coronavirus)? Aquí encontrará todo lo que necesita saber.

09 Nov 2021

Paola Capoferro

metodologia agile

Comprender el significado de Smart Working no es algo inmediato ni tan intuitivo. Durante la fase más aguda de la pandemia, el Smart Working involucró al 97% de las grandes empresas, al 94% de las administraciones públicas italianas y al 58% de las pymes, para un total de 6,58 millones de trabajadores “smart”, aproximadamente un tercio de los empleados italianos, más de diez veces más que los 570 mil encuestados en 2019. En septiembre de 2020, entre las devoluciones recomendadas y las obligatorias, los trabajadores “smart” se redujeron a 5,06 millones, divididos en 1,67 millones en las grandes empresas, 890 mil en las pymes, 1,18 millones en las microempresas, 1,32 millones en la administración pública: de media, los trabajadores de las grandes empresas privadas trabajaron a distancia la mitad de su tiempo de trabajo (unos 2,7 días a la semana), y los empleados públicos 1,2 días a la semana.

Los trabajadores de las empresas privadas y los empleados públicos han experimentado, por tanto, una forma diferente de trabajar. Aunque se trataba de Teletrabajo, la experiencia de trabajar a distancia ha abierto interesantes perspectivas para una adopción más generalizada del Smart Working en nuestro país. Hoy en día son muchas las empresas que se plantean si continuar con un régimen de Smart Working completo o con un Smart Working híbrido, un régimen mixto entre la presencia en la oficina y el trabajo a distancia.

Esto también se debe a lo ocurrido durante los meses de trabajo «forzado» en casa. Tal y como descubrió el Observatorio del Trabajo Inteligente del Politécnico de Milán, el 68% de los trabajadores consiguió realizar todas las actividades a distancia, el 29% sólo pudo realizar una parte de las actividades, a menudo debido a la falta de procesos y datos digitalizados, mientras que sólo el 3% dijo no poder realizar la mayoría de las actividades.

Y no sólo eso, sino que la mayoría de los trabajadores dijeron que apreciaban las ventajas del Smart Working y que seguirían practicándolo cuando fuera plenamente operativo. Lo que les convenció fue el aumento de la autonomía y la posibilidad de demostrar su valor profesional a través de los resultados.

Además, un reciente estudio llevado a cabo por la consultora FPA reveló que, una vez superada la pandemia, sólo el 6,4% de los empleados públicos querría volver a trabajar como antes, mientras que más del 93% querría continuar con el Smart Working. De ellos, el 27,6% elegiría trabajar siempre a distancia, mientras que el 66% querría equilibrar el trabajo a distancia y la presencia. La gran mayoría de los trabajadores también (89%) piensa que la emergencia les ha permitido adquirir una valiosa experiencia que debe ser capitalizada para el futuro.

Si observamos la situación anterior al Covid en Italia, según el Observatorio de Trabajo Inteligente, el 58% de las grandes empresas ya habían introducido iniciativas concretas. Entre los resultados más interesantes se destaca el aumento de la difusión del Smart Working en las pymes italianas: los proyectos estructurados han pasado del 8% al 12% actual, y los informales del 16% al 18%. Sin embargo, sigue habiendo una sombra: el crecimiento del porcentaje de empresas desinteresadas en el tema, que ha pasado del 38% al 51%. Incluso para la administración pública se habían detectado pasos hacia un modelo de trabajo «inteligente»: con un 16% de con proyectos estructurados de Smart Working (en 2018 fue el 8% y en 2017 el 5%), un 1% de iniciativas informales y otro 8% de proyectos para 2020.

Qué es el Smart Working

Pero, ¿qué es el Smart Working? El Observatorio del Politécnico de Milán lo define como «una nueva filosofía de gestión basada en devolver a las personas la flexibilidad y la autonomía en la elección de los espacios, los horarios y las herramientas a utilizar a cambio de una mayor responsabilidad en los resultados».

Como señala Emanuele Madini, socio asociado de P4I-Partners4Innovation y experto en Smart Working y transformación de los RRHH, «Smart Working es un modelo organizativo que interviene en la relación entre el individuo y la empresa. Propone la autonomía en los métodos de trabajo a cambio de la obtención de resultados y presupone un replanteo ‘inteligente’ de las formas en que se desarrollan las actividades laborales, incluso dentro de los espacios de la empresa, eliminando las limitaciones y los modelos inadecuados vinculados a los conceptos de puestos de trabajo fijos, espacios abiertos y oficinas únicas que se adaptan mal a los principios de personalización, flexibilidad y virtualidad».

Según el Ministerio de Trabajo y Políticas Sociales de Italia, «el Smart Working es una modalidad de ejecución de la relación laboral caracterizada por la ausencia de limitaciones temporales o espaciales y una organización por fases, ciclos y objetivos, establecida por acuerdo entre empleado y empleador; una modalidad que ayuda al trabajador a conciliar los tiempos de trabajo y de vida y, al mismo tiempo, a promover el crecimiento de su productividad».

Sin embargo, el Smart Working no es una simple iniciativa de conciliación de la vida laboral y familiar y de bienestar corporativo para las personas: forma parte de un proceso de cambio cultural profundo y requiere una evolución de los modelos organizativos de las empresas, para lo que hay que planificar una hoja de ruta detallada fase por fase. De hecho, hay que recordar siempre que se trata de un proyecto intrínsecamente multidisciplinar, que requiere una gobernanza integrada entre los actores implicados.

Cómo funciona Smart Working: las palancas de diseño

Un proyecto de Smart Working es, por lo tanto, un complejo proceso de cambio que requiere actuar simultáneamente sobre varias palancas y que debe partir de una cuidadosa consideración de los objetivos, prioridades y peculiaridades tecnológicas, culturales y de gestión de la organización.

Entendida como una nueva forma de trabajar que permite un mejor equilibrio entre la calidad de vida y la productividad individual, es por lo tanto también el resultado de un sabio uso de la innovación digital para apoyar los enfoques estratégicos que se centran en la integración y la colaboración entre las personas, en particular, y entre las organizaciones, en general. En todo ello, la tecnología juega un papel fundamental, ya que cuando hablamos de Transformación Digital en el puesto de trabajo, pensamos también en la aplicación de tecnologías avanzadas para conectar personas, espacios y objetos a los procesos de negocio, con el objetivo de aumentar la productividad, innovar, implicar a las personas y a los grupos de trabajo.

Sin embargo, hay que tener siempre presente que adoptar el Smart Working no significa únicamente trabajar desde casa y utilizar las nuevas tecnologías, el Smart Working no es teletrabajo: es también, y sobre todo, un paradigma que implica revisar el modelo de liderazgo y organización, reforzar el concepto de colaboración y fomentar el uso compartido del espacio. Desde una perspectiva inteligente, el concepto de oficina se convierte en «abierto», el verdadero espacio de trabajo es aquel que fomenta la creatividad de las personas, genera relaciones que traspasan los límites de la empresa, estimula nuevas ideas y, por tanto, nuevos negocios.

«Para concretar los principios organizativos del Smart Working es necesario crear iniciativas conjuntas y coherentes relativas a cuatro palancas de diseño que tienen diferentes interlocutores en la empresa. Las iniciativas de Smart Working más maduras requieren actuar sobre las cuatro palancas, pero la prioridad con la que se activan depende de las necesidades y motivaciones que llevan a las organizaciones a emprender el camino hacia el Smart Working», subraya Madini.

Según el modelo propuesto por P4I, una de las palancas está vinculada a las políticas organizativas, es decir, a las normas y directrices relativas a la flexibilidad en términos de horarios de trabajo (inicio, fin y duración global), lugar de trabajo y posibilidad de elegir y personalizar las propias herramientas de trabajo. Luego están las tecnologías digitales que, en función de su calidad y difusión, pueden ampliar y virtualizar el espacio de trabajo, permitir y apoyar nuevas formas de trabajo, facilitar la comunicación, la colaboración y la creación de una red de relaciones profesionales entre colegas y con figuras externas a la organización. También la disposición física de los espacios de trabajo, entendida como la configuración de los espacios, tiene un impacto significativo en la forma de trabajar de las personas y puede afectar a la eficiencia, la eficacia y el bienestar de las personas en el contexto laboral: el diseño de los entornos es esencial para garantizar que las personas trabajen en un lugar que responda a sus necesidades profesionales, porque el Smart Working no es viable sólo fuera de la oficina (con Copernico tratamos este tema en el ebook «Smart Working: 4 empresas para inspirarse»). Por último, como ya se ha mencionado, están los comportamientos y estilos de liderazgo, relacionados tanto con la cultura de los trabajadores y su forma de «vivir» el trabajo, como con el enfoque de los líderes en el ejercicio de la autoridad y el control. Si por un lado el «subordinado» tiene que asumir la responsabilidad, por otro lado para los jefes el tema de la gestión de la ansiedad (en particular la ansiedad por el rendimiento) y la comprensión de cómo medir el rendimiento del personal, se convierte en una prioridad.

Como recuerda Giulia Airaghi, jefa de proyecto de BCG, al pensar en el Smart Working hay que prestar atención «a la división entre el mundo remoto y el de la oficina: hay diferentes matices de gris, diferentes modelos híbridos (oficina/casa u otro lugar), que deben diseñarse en función de las actividades específicas de cada perfil. Es decir, para las distintas funciones empresariales habrá que pensar en un modelo diferente según la distinta naturaleza de las actividades que realizan».

El punto de partida es, por lo tanto, comprender quién puede trabajar en Smart Working y en qué medida, y quién, debido a la naturaleza de su trabajo, no puede hacerlo, y en consecuencia diseñar diferentes modelos para poblaciones objetivo con diferentes necesidades, como el Smart Working completo y el Smart Working híbrido.

De hecho, como señaló Airaghi, existen diferentes modelos de trabajo híbrido que pueden adaptarse a las distintas categorías laborales. Hay trabajos que implican principalmente la interacción con los compañeros, para los que sería preferible la combinación adecuada de tiempo en la oficina y a distancia; trabajos que implican principalmente la interacción con los consumidores, que generalmente no ofrecen la oportunidad de adoptar políticas de trabajo “smart”, excepto en los casos en los que, por ejemplo, el contacto entre el consumidor y la empresa es completamente online, lo que permite a las personas que apoyan el servicio llevar a cabo sus actividades desde cualquier lugar; trabajos que implican principalmente la interacción con maquinaria o herramientas, en este caso obviamente la categoría se presta poco a la adhesión a las políticas de Smart Working.

Smart Working: una medida a adoptar en casos de emergencia, como el coronavirus

El 21 de febrero de 2020, el coronavirus llegó a Italia y el Smart Working en las zonas afectadas por la epidemia (Lombardía y Véneto) se convirtió en la medida adoptada por muchas empresas italianas para tratar de minimizar las posibilidades de contagio con responsabilidad social, mientras continúan con sus actividades.

Como señaló Mariano Corso, profesor de Liderazgo e Innovación en el Politécnico de Milán y director científico del Observatorio del Trabajo Inteligente y de P4I – Partners4Innovation, «el Smart Working no es la solución para «detener» la pandemia pero, con el compromiso de todos, puede ser una medida para reducir los riesgos, mitigar el malestar y contener los enormes daños económicos y sociales que esta emergencia puede causar». Los trabajadores, y especialmente los que ya son “smart”, deben responder a la confianza demostrando autonomía, compromiso y sentido de la responsabilidad».

Tras el experimento del maxi Smart Working de China, también Italia ha adoptado el trabajo a distancia para frenar la propagación del coronavirus, gracias a un decreto de aplicación aprobado con carácter de urgencia, y que preveía su adopción incluso sin acuerdo previo con los trabajadores (como exige en cambio la Ley de Smart Working de 2017). En particular, el decreto de aplicación del 23 de febrero de 2020 nº 6 -que detalla las medidas urgentes sobre la contención y la gestión de la pandemia de covid-19- preveía «la suspensión de las actividades laborales de las empresas […] excluyendo las que puedan realizarse en modo doméstico o en modo remoto».  Como se indica en el texto publicado en el Boletín Oficial, la decisión fue tomada por la Presidencia del Consejo de Ministros «considerando la extraordinaria necesidad y urgencia de dictar disposiciones para contrarrestar la emergencia epidemiológica del Covid-19, adoptando medidas para contrarrestar y contener la difusión del virus”.

Cada vez son más las empresas que piden a sus empleados que limiten los desplazamientos laborales y trabajen en Smart Working, utilizando las herramientas de colaboración que tienen a su disposición (entre las primeras A2A, Ibm, Intesa San Paolo, Pirelli, Salini Impregilo, PwC, KPMG, Luxottica, Enel, Eni, Saipem, Snam, Vodafone). Hoy en día, como resultado de las posteriores medidas de aplicación del Gobierno puestas en marcha para contener y gestionar la emergencia epidemiológica del COVID-19, casi todas las empresas italianas han adoptado ya formas de Smart Working. En concreto, el Decreto del Presidente del Gobierno de 8 de marzo establece en su artículo 2, apartado 1, letra r: «la modalidad de Smart Workingl regulada en los artículos 18 a 23 de la Ley de 22 de mayo de 2017, n. 81, puede ser aplicada, mientras dure el estado de emergencia a que se refiere la resolución del Consejo de Ministros de 31 de enero de 2020, por los empresarios a cualquier relación laboral, de acuerdo con los principios dictados por las citadas disposiciones, incluso en ausencia de acuerdos individuales previstos en las mismas; los requisitos de información a que se refiere el art. 22 de la Ley n.º 81 de 22 de mayo de 2017, se cumplen por vía electrónica también recurriendo a la documentación puesta a disposición en la página web del Instituto Nacional del Seguro de Accidentes de Trabajo».

Por último, el Decreto del Primer Ministro del 11 de marzo recomendaba que «en lo que respecta a las actividades de producción y a las actividades profesionales, se debe implantar el máximo uso por parte de las empresas de métodos de Smart Workinges para las actividades que puedan realizarse en casa o a distancia».

Según revela la encuesta «Infojobs Smart Working 2020» -realizada en marzo de 2020 sobre una muestra de 189 empresas y 1149 candidatos-, el 72% de las empresas puso a disposición medios y herramientas para que los empleados puedan seguir trabajando a distancia, y para algo más de la mitad de las empresas que han activado el Smart Working (56%) ha sido la primera prueba. El 64,5% de las empresas declararon que los empleados apreciaban esta decisión, que no tuvo ninguna repercusión en la productividad (39%), o tuvo alguna pero de forma limitada (25,5%). En cuanto a los problemas críticos encontrados, se destacan en primer lugar los problemas organizativos (44%) por la falta de supervisión y control sobre el trabajo del personal, y los relacionales (42%), al faltar la confrontación diaria y el trabajo codo a codo. La tecnología, en cambio, sólo fue mencionada por el 14% de las empresas, aquellas que respondieron a la emergencia pero no estaban preparadas para gestionarla en términos de herramientas y competencias internas.

En cuanto a los trabajadores, el 79% dijo que lo adoptaba por primera vez, mientras que para el 14,5% solo habían cambiado las modalidades de uso y para el 6,5% no había ningún cambio con respecto a antes.

El 38% de los entrevistados se declara satisfecho por poder evitar los desplazamientos en este momento, mientras que el 27% valora el hecho de disponer de una oficina «virtual» en la que puede seguir trabajando como antes. Sólo el 7% dice ser menos productivo (en este caso la causa principal son los compromisos familiares que hay que gestionar al mismo tiempo): en el caso de las mujeres con hijos en casa el porcentaje se eleva al 33%.

También en el ámbito de la administración pública el Gobierno emitió un decreto ley (n.6 de 23 de febrero de 2020) que incentiva y facilita el acceso a Smart Working. La llamada Directiva Dadone (llamada así por la Ministra de la Función Pública, Fabiana Dadone, ed.) estableció, de hecho, que el Smart Working es «automáticamente aplicable a cualquier relación laboral dentro de las zonas consideradas de riesgo en situaciones de emergencia nacional o local, de acuerdo con los principios dictados por las citadas disposiciones e incluso en ausencia de acuerdos individuales en ellas previstos». El objetivo del decreto era dar un impulso al Smart Working para el conjunto de los trabajadores, y al trabajo flexible para aquellos empleados públicos que padecen enfermedades previas, que utilizan el transporte público o que tienen cargas familiares adicionales relacionadas con los posibles cierres de guarderías y centros de educación infantil. «Estamos poniendo en marcha todas las medidas que sirvan para equilibrar la necesidad esencial de proteger la salud y garantizar la seguridad en el lugar de trabajo con la necesidad de hacer avanzar la compleja maquinaria del Estado y garantizar los servicios esenciales», dijo la ministra de la Función Pública, Fabiana Dadone. Esas medidas fueron reforzadas por otro decreto, en el cual el Smart Working se convierte en la norma en la administración pública mientras dure la emergencia. «Lo habíamos escrito en directivas y circulares, pero para reforzar las directrices a las administraciones, tal y como habíamos prometido, lo hemos puesto también en el decreto -dijo la ministra en Facebook-. Hasta el final de la emergencia del coronavirus, el Smart Working, que se puede utilizar de forma simplificada e incluso con equipamientos del empleado, es la forma ordinaria de actuación en la administración pública. Las presencias en la oficina deben limitarse exclusivamente a las actividades que no pueden aplazarse ni realizarse a distancia».

En este escenario, muchas empresas han puesto a disposición soluciones y servicios para ayudar a las organizaciones a introducir el Smart Working y vivir esta particular coyuntura como una oportunidad para experimentar con nuevos métodos de trabajo, nuevas herramientas y canales digitales, a pesar de su complejidad. Es lo que ha ocurrido, por ejemplo, con «Solidaridad Digital», la iniciativa puesta en marcha por el Ministerio de Innovación Tecnológica y Digitalización en colaboración con Agid, y con el «Kit de Emergencia de Smart Working» diseñado por Digital360 con el objetivo de apoyar rápidamente a las organizaciones en la correcta adopción del Smart Working, desde el punto de vista legal, organizativo y tecnológico, con cursos de formación ad hoc para ayudar a las personas a mejorar sus métodos de trabajo a distancia. El kit incluye una encuesta para comprobar los procesos, los métodos de trabajo y la interacción entre las personas; apoyo de consultoría online para los departamentos de RRHH y los comités de crisis multidisciplinares (desde los procesos hasta la gestión del cambio, pasando por la legislación laboral y las cuestiones de seguridad); una recorrido online con 26 vídeos multidisciplinares (por ejemplo, sobre liderazgo inteligente, el comportamiento inteligente y la atención que hay que prestar al Coronavirus) y  seminarios web interactivos.

Pero eso no es todo, porque, por ejemplo, para facilitar a las empresas lombardas la adopción del Smart Working, la Región de Lombardía ha lanzado una convocatoria de propuestas que destina 4,5 millones de euros a la promoción de planes de Smart Working. Se trata de una financiación no reembolsable. Pueden solicitarlo las empresas regularmente inscritas en la Cámara de Comercio, o las empresas individuales o asociadas, con un número de IVA, con unidades de producción/operación en Lombardía y al menos 3 empleados, que aún no dispongan de un plan de Smart Working regulado o de un acuerdo de empresa relacionado.

Fase 2 de Smart Working: previsión de escenarios y aplicaciones híbridas

El 4 de mayo de 2020 comenzó la segunda fase y casi 8 millones de trabajadores volvieron al trabajo. Sin embargo, no han vuelto a trabajar como antes. Todavía estamos en la fase de vivir con el virus, y durará varios meses. En este escenario en el que se prefiere el distanciamiento social para reducir el riesgo de propagación del coronavirus, el Smart Working sigue siendo la forma más popular de trabajar, mejorada y hecha aún más efectiva. Fue el mismo Gobierno con el Decreto del Presidente del Gobierno del 26 de abril el que recomendó «el máximo uso de métodos de Smart Working para las actividades que se pueden realizar en casa o a distancia».

Por otro lado, el Smart Working parece estar en el centro de la estrategia del grupo de trabajo dirigido por Vittorio Colao (se trata del equipo de expertos que apoya al Comité Científico y al Gobierno en la gestión de la emergencia del coronavirus, N.R): es el eje de esta fase, y en algunos casos incluso se ha hecho obligatorio para algunas empresas o categorías de trabajadores.

En particular, fueron las grandes empresas, por las que cada día pasa un gran número de empleados, las que tuvieron que pensar en la adopción de medidas ad hoc: era necesario identificar el número máximo de empleados que pueden acceder al mismo tiempo, evaluando la posibilidad de mantener las distancias de seguridad en función del espacio disponible y la distribución de los ingresos. Obviamente, la parte restante de la plantilla sigue trabajando en Smart Working.

Para la fase 2, sin embargo, hay importantes novedades que, por ejemplo, tienen que ver con el derecho a la desconexión, como destacó la ministra Fabiana Dadone el 28 de abril, en una audiencia en la Cámara. El derecho a la desconexión ya había sido establecido por la Ley 81/2017, que regula el Smart Working.

El Smart Working y el decreto de relanzamiento

El artículo 96 del Decreto de Relanzamiento, promulgado el 14 de mayo de 2020 por el Gobierno de Conte, consagra el Smart Working como un derecho para quienes tienen hijos menores de 14 años.

Los padres empleados en el sector privado pueden trabajar desde casa hasta que finalice el estado de emergencia epidemiológica por el covid-19, incluso en ausencia de acuerdos individuales. El derecho puede ejercerse siempre que en el hogar no haya ningún otro progenitor que goce de herramientas de ayuda a los ingresos a causa del coronavirus o que no esté empleado. El texto especifica que sigue vigente la obligación de información prevista en los artículos 18 a 23 de la Ley 22 de mayo de 2017, n. 81 (Ley de Empleo de Autónomos), y que esta modalidad debe ser compatible con las características del desempeño en el Smart Working. También se puede realizar a través de herramientas informáticas del trabajador si no son proporcionadas por el empleador.

«Leer la palabra ‘derecho’ asociada a la de Smart Working es para mí un dolor -comentó Mariano Corso en Linkedin-. Smart Working no es bienestar, sino un acuerdo libre y reversible entre trabajador y empresa, un juego de suma positiva que nunca debe presentarse como una concesión o derecho. Debemos interpretar la obligación de permanecer en casa como lo que es, una medida transitoria que sirve para obligar a las empresas a adoptar, siempre que sea posible, el trabajo a distancia. También es una forma imperfecta de tomar nota del malestar de los padres que, con las escuelas cerradas y sin la posibilidad de recurrir a los abuelos, no pueden verse obligados a volver a la oficina, sobre todo si existe, desde el punto de vista técnico, la posibilidad de trabajar a distancia. Esperamos, al menos, que esta limitación temporal sirva para experimentar con nuevas herramientas y formas de trabajo y volver lo antes posible a hacer un verdadero Smart Working, que es otra cosa».

El Smart Working está regulado por ley en Italia

Incluso las instituciones son ahora conscientes de la importancia de dar a los empleados la oportunidad de trabajar de forma flexible con respecto al lugar y al tiempo mediante el uso de las tecnologías digitales, precisamente por los efectos positivos encontrados en términos de calidad del trabajo en el Smart Working y el equilibrio entre la vida laboral y la personal. Prueba de ello es la entrada en vigor, en junio de 2017, de la Ley 81/2017, de Empleo de Autónomos que lleva por título «Medidas de protección del trabajo autónomo no empresarial y medidas para favorecer la articulación flexible en los tiempos y lugares de trabajo por cuenta ajena», que regula el Smart Working en Italia.

Sobre todo esto, en Italia, también se injertó un importante cambio legislativo: en efecto, el 10 de mayo de 2017, el Senado de la República aprobó definitivamente el texto del Proyecto de Ley AC. N. 2233B que regula el Smart Working, define, «la articulación flexible en tiempos y lugares del trabajo subordinado». Es cierto que el legislador ha abordado la cuestión del Smart Working desde el punto de vista de los lugares y espacios dedicados al desempeño de las funciones, pero no cabe duda de que también debido al nuevo marco normativo se abren nuevas perspectivas en cuanto a la gestión de los empleados y los flujos de trabajo, las comunicaciones y las cadenas de suministro.

Según el Observatorio del Politécnico de Milán, un año después de la entrada en vigor de la ley sobre el Smart Working en la administración pública, entre los que han iniciado proyectos estructurados de Trabajo Inteligente, el 60% lo había hecho sobre el estímulo de la legislación, mientras que sólo el 23% de los organismos públicos ya había planeado introducir el Smart Working antes de la evolución de la legislación y el 17% lo había hecho antes de la entrada en vigor. Entre las empresas, sin embargo, la situación era bastante diferente: sólo el 17% de las que hicieron Smart Working habían considerado la legislación como un estímulo, mientras que el 82% de las grandes empresas y el 76% de las PYME ya la habían introducido o tenían previsto hacerlo antes de la ley.

Entre las grandes empresas, sólo el 6% consideró que el impacto de la ley era positivo, el 49% lo consideró nulo y el 45% lo consideró negativo, principalmente debido a la complicación de los procesos de comunicación y al ajuste de los acuerdos y políticas individuales. La administración pública estaba más dividida al respecto: para el 27% el impacto era positivo, para el 43% nada y para el 30% negativo.

Con la Ley de Presupuestos 2019, nº 145, de 30 de diciembre de 2018, se modificó el artículo 18 de la denominada Ley de Puestos de Trabajo, insertando el apartado 3-bis según el cual el empresario que suscriba acuerdos para la realización de trabajos en modalidad “smart” debe dar prioridad a las solicitudes de Smart Working realizadas por las trabajadoras en los tres años siguientes a la finalización del periodo de baja obligatoria por maternidad y a las de los trabajadores con hijos con discapacidad.

Trabajar a distancia: así se configura rápidamente una estrategia a distancia

Desde hace algún tiempo, también gracias a la pandemia de coronavirus y al lockdown dispuesto por el Gobierno para reducir el riesgo de contagio, muchas empresas han tenido que activar rápidamente todos los resortes necesarios para permitir que la gente trabaje desde casa. El problema es que el trabajo a distancia no se improvisa, se necesita tiempo para convertirse en una empresa «totalmente remota»: por eso hoy, cuando se requieren respuestas rápidas, baratas y estables, es imprescindible tener en cuenta algunas piedras angulares para no estar en la condición de experimentar sólo los peores lados del trabajo a distancia. Para ello, es importante pensar en ponerse tanto en la piel de la empresa que decide adoptar el enfoque «full remote» (aunque sólo sea en algunas oficinas o países, durante unas semanas o más), como en la de los individuos, como sugiere un artículo publicado en Intense Minimalism.

El punto de vista de la empresa

  1. Preparar una lista de verificación de la configuración para saber qué se necesita para que la gente pueda trabajar desde casa. Ocurre que muchas empresas ya tienen las herramientas adecuadas en casa y, por tanto, están «preparadas para la telemática»: en estos escenarios el cambio será estructural, pero habrá que actuar sobre todo en la cultura y la política. En particular, tenemos que asegurarnos de que tenemos:

*una herramienta de comunicación sincrónica, para permitir que las personas interactuar, hacerse preguntas rápidas o pedir aclaraciones. Se trata, por ejemplo, de herramientas como Slack, Microsoft Teams, Hangout o Skype;

*una herramienta de comunicación asincrónica que permita escribir contenidos más estructurados, generalmente publicados en orden cronológico. Por ejemplo, herramientas como Basecamp, WordPress, Yammer, Workplace de Facebook;

*una herramienta que permita almacenar documentos, imágenes, archivos, etc. Se trata de herramientas como Dropbox y Google Drive;

*una herramienta de videoconferencia, como Zoom, Hangouts Meet, Skype;

*una lista de actividades que, por lo general, requieren la presencia para entender si es necesario virtualizarlas y cómo hacerlo;

*una lista de políticas de seguridad y replantearlas actualizándolas para el trabajo a distancia.

  1. Pensar en el equipo informático desde el principio para asegurarte de que todo funciona bien para los empleados que trabajan desde casa.
  2. Entender cómo pasar de las reuniones físicas a las llamadas y reuniones virtuales.
  3. Asignaciones: espacio de trabajo e Internet. Es importante proporcionar reembolsos a las personas que trabajan desde casa, por ejemplo, para Internet, niñeras, sillas y escritorios, cámaras web, auriculares, etc.
  4. Gestión de tareas y proyectos. Es necesario entender cómo se asignan las tareas y cómo se organiza el trabajo. Por ejemplo, algunas personas utilizan pizarras blancas en la oficina: todo esto debe hacerse digitalmente. Afortunadamente, ya existen muchas herramientas que pueden ayudar a la asignación de tareas: GitHub, Trello, Asana, Pivotal Tracker son sólo algunos de los disponibles en el mercado.
  5. Recoger y sistematizar las peticiones de los trabajadores remotos: tener visibilidad de todos los problemas que la gente tiene a distancia da a la empresa una forma de encontrar maneras de resolverlos.
  6. Gestionar los temores de los directivos asegurándoles que la productividad de los trabajadores a domicilio no es menor. De hecho, una de las principales razones por las que las empresas no permiten el trabajo a distancia es que la dirección teme que la gente no trabaje si está en casa. Desde una perspectiva puramente de gestión, esto es un gran problema por al menos dos razones: en primer lugar, la falta de confianza que hará que el empleado se sienta mal por muy bueno que sea, y en segundo lugar, el hecho de que se está midiendo el tiempo que pasa en la oficina en lugar de los resultados. Estos temores están relacionados en gran medida con la cultura de la empresa. Para cambiar la mentalidad, primero se podría encontrar una forma de compartir, incluso de forma anónima, estos temores y luego proceder de forma específica aprovechando la formación de la dirección, el cambio de procesos, el cambio de políticas, etc. También puede ayudar a que las actividades sean más transparentes, por ejemplo, utilizando una combinación de mensajería personal y asignación de tareas en herramientas abiertas y compartidas.

El punto de vista del individuo

  1. Configurar el espacio de Smart Working. Establecer una parte específica de la casa ayuda a concentrarse. En particular, se puede pensar en dedicar una habitación al trabajo (esto ayuda a la mente a conectar y desconectar fácilmente, creando una sana separación), reservar un rincón con una mesa, asumir una configuración de la habitación que la muestre como un espacio al margen, tener una luz que se mantenga encendida sólo cuando se trabaja (el cerebro asociará esa configuración a «trabajo», de nuevo ayudando a crear una distinción).
  2. Definir los rituales de inicio y fin. Sirve para marcar los ritmos del día, no perder la noción del tiempo y no trabajar más allá de las horas previstas. Por ejemplo, puede decidir dar un paseo por la mañana, tomar un té o un café a media mañana y a media tarde, parar para comer y programar una alarma que le recuerde que la jornada de Smart Working ha terminado.
  3. Configurar y colocar bien la cámara para que las videollamadas sean más eficaces.
  4. Limitar las distracciones e interrupciones. En primer lugar, es importante que el espacio de trabajo esté lo más aislado posible si se comparte tu casa con otras personas. También es importante no tener elementos de distracción en el escritorio, hacer descansos de vez en cuando, preparar comidas sencillas, ir vestido cómodamente (pero cuidándose), tener perfiles «personales» y «de trabajo» separados en el ordenador.
  5. Recordar hacer un seguimiento de lo que se ha decidido.
  6. Reducir el número de reuniones, para evitar pasar todo el día al teléfono o por videollamada.
  7. Identificar espacios para la socialización, para preservar las interacciones sociales que hacen que el trabajo sea más humano y eficaz. Normalmente la gente no se relaciona en las salas de chat porque «el chat es para el trabajo» . Una buena forma de socializar es crear canales ad hoc, como un grupo de Whatsapp o Telegram. Además, cuando se tiene una videollamada, se la debe considerar como una de las pocas situaciones en las que se interactúa en directo con alguien, por lo que vale la pena considerar también su aspecto «social».
  8. Hacer sentir la presencia y disponibilidad en el equipo. Una buena técnica es, cuando se empieza a trabajar, escribir en el chat del equipo lo que se hizo ayer y lo que se piensa hacer durante el día. Además, también se puede añadir algo personal, no relacionado con el trabajo.

Los 6 pasos para gestionar mejor el Smart Working

La histórica compañía de seguros Mansutti elaboró el siguiente vademécum que ayuda a las empresas a garantizar la continuidad de su negocio, la protección de sus activos y la mitigación de riesgos:

*Comprobación de los contratos de seguro vigentes; cartografía y transferencia de riesgos;

*Negociación y redacción de convenios colectivos e individuales de Smart Working;

*Evaluación y aplicación en el ámbito de la protección de datos y la ciberseguridad;

*Análisis de los espacios y sus usos para elaborar propuestas de diseño para el Smart Working;

*Elaboración de un Plan de Continuidad de Negocio estructurado que se actualizará anualmente;

*Coordinación de todas las actividades dedicadas a los trabajadores: formación, comunicación interna y externa, acciones de gestión del cambio para conseguir y apoyar la evolución cultural y organizativa de la empresa.

Por qué el Smart Working es rentable para las empresas (y no sólo)

El Smart Working, en pocas palabras, es una nueva dimensión del trabajo que,  aprovechando la movilidad, la comunicación y colaboración unificadas y la informática social,  por un lado promueve la productividad individual y la continuidad del negocio del usuario (y por lo tanto de la empresa), y, por otro, permite una flexibilidad significativa con respecto al lugar de trabajo. ¿La clave? Cambiar los conceptos de uso del tiempo y el espacio para fomentar nuevos modelos de trabajo más eficaces y eficientes.

Como se ha mencionado anteriormente, una de las principales características del Smart Working es el fuerte cambio cultural. Según Madini: «El Smart Working implica un profundo cambio organizativo y cultural necesario para superar los modelos tradicionales de organización del trabajo. Devolver a las personas una mayor flexibilidad y autonomía en la elección de los espacios, los horarios de trabajo y las herramientas que deben utilizar para realizar sus actividades laborales significa crear organizaciones más flexibles, introducir enfoques de empoderamiento, delegación y potenciación de las personas sobre los resultados, fomentar el crecimiento de los talentos y generalizar la innovación».

La gente está ahora preparada para el cambio, gracias también a la difusión de los teléfonos inteligentes que les permiten comunicarse, trabajar y estar conectados en movimiento. El nivel de disposición a interactuar digitalmente ha desencadenado una nueva curva de aprendizaje espontáneo de las personas, que ahora llegan a la empresa con un nivel de preparación y disposición a la innovación que antes era inimaginable.

Entrando en detalles, la adopción de un modelo «maduro» de Smart Working puede producir un aumento de la productividad de alrededor del 15% por trabajador, según las últimas conclusiones del Observatorio de Smart Working del Politécnico de Milán. Queriendo proyectar el impacto a nivel del Sistema País, considerando que los trabajadores que podrían hacer Smart Working son al menos 5 millones (alrededor del 22% del total de empleados) y que los trabajadores “smart” son actualmente 305.000, el efecto del aumento de la productividad media en Italia puede estimarse en unos 13.700 millones de euros, suponiendo que la penetración del Smart Working pueda alcanzar al 70% de los trabajadores potenciales.

Pero los beneficios no son sólo para las empresas: para los trabajadores, incluso un día a la semana de trabajo a distancia puede ahorrar una media de 40 horas al año de desplazamientos y para el medio ambiente determina una reducción de emisiones equivalente a 135 kg de CO2 al año, considerando que en promedio las personas se desplazan unos 40 kilómetros para ir al trabajo y suponiendo que hagan un día en casa trabajando a distancia.

Datos del Observatorio de Smart Working del Politécnico de Milán

La investigación 2020 del Observatorio Politécnico de Milán ha puesto de manifiesto cómo el Smart Working ha pasado a formar parte de la vida cotidiana de los italianos, a tal punto que está llamado a convertirse en una de las opciones que las organizaciones tendrán en cuenta a la hora de revisar sus modelos de trabajo. En este sentido, el Observatorio Smart Working 2020 ha estimado que los trabajadores “smart”, que trabajarán al menos parcialmente a distancia, serán 5,35 millones en total, de los cuales 1,72 millones en grandes empresas, 920 mil en pymes, 1,23 millones en microempresas y 1,48 millones en la administración pública. Para adaptarse a esta «nueva normalidad» del trabajo, el 70% de las grandes empresas aumentará los días de trabajo a distancia, llevándolos en promedio de uno a 2,7 días por semana, y una de cada dos cambiará el espacio físico. En la administración pública se introducirán proyectos de Smart Working (48%), aumentará el número de personas involucradas en los proyectos (72%) y se trabajará a distancia una media de 1,4 días a la semana (47%), frente a la jornada media actual.

Pero, ¿cómo se están preparando las organizaciones en la práctica para afrontar la Nueva Normalidad? Una de cada dos grandes empresas intervendrá en los espacios físicos al final de la emergencia (51%), diferenciándolos (29%), ampliándolos (12%) o reduciéndolos (10%); el 38% no prevé rediseños, pero sí cambiará la forma de utilizarlos; sólo el 11% volverá a trabajar como antes. El 36% de las grandes empresas modificará los proyectos actuales de Smart Working y digitalizará los procesos. Además, hasta el 70% de los que tienen proyectos de Smart Working aumentarán los días que pueden trabajar a distancia, pasando de un solo día a la semana antes de la pandemia a un promedio de 2,7 días una vez superada la emergencia. El 65% implicará a más personas en las iniciativas, el 42% incluirá perfiles antes excluidos, el 17% actuará sobre los horarios de trabajo.

Para la administración pública, la primera medida de la Nueva Normalidad será la introducción de proyectos de Smart Working (48%), seguida de la digitalización de procesos y actividades (42%) y el aumento de las tecnologías en uso (35%). Las administraciones públicas también aumentarán el número de personal involucrado en proyectos de Smart Working (72%), que antes de la emergencia era sólo del 12%, y los días de Smart Working (47%), pasando de una media semanal de menos de un día a unos 1,4 días por semana.

Para entender bien la evolución del Smart Working en los últimos años, puede ser útil repasar los principales resultados que se desprenden de las encuestas que realiza cada año el Observatorio del Smart Working. Si nos fijamos en 2019, había 570 mil trabajadores “smart” en Italia (un 20% más que en 2018), y se confirmó la tendencia de crecimiento registrada en los últimos años. Además, el 76% de esos trabajadores están satisfechos con su trabajo, frente al 55% de los demás empleados. Uno de cada tres se implicó plenamente en la realidad en la que trabajaba, frente al 21% de los que trabajan en modo tradicional. Según las organizaciones que participaron en la investigación, los principales beneficios derivados de la adopción del Smart Working fueron la mejora del equilibrio entre la vida laboral y personal (46%) y el aumento de la motivación y la implicación de los empleados (35%). Una de las cosas interesantes a tener en cuenta es que en 2019 todavía la gestión de los trabajadores “smart” presentaba, según los directivos, algunas dificultades, en particular en la gestión de las urgencias (para el 34% de los directivos), en el uso de las tecnologías (32%) y en la planificación de las actividades (26%). En este sentido, la investigación también registró la percepción de los trabajadores “smart”, que señalaron como primera dificultad la percepción de aislamiento (35%), seguida de las distracciones externas (21%), los problemas de comunicación y colaboración virtual (11%) y la barrera tecnológica (11%).

En 2018, en primer lugar, se había estimado que había unos 480 mil trabajadores «smart», un aumento del 20% respecto a 2017, y una incidencia del 12,6% del total de empleados que, en base al tipo de actividades laborales que realizan, podrían hacer Smart Working. La tendencia de crecimiento en 2018 fue un espejo de la creciente concienciación que las empresas estaban adquiriendo, a la luz de los beneficios que el Smart Working aporta a las empresas que lo implementan (el Observatorio estima un crecimiento del 15% en la productividad), a los trabajadores (mejor conciliación de la vida laboral y familiar) y a la comunidad, en términos de menor contaminación del aire en virtud de la reducción de los desplazamientos. Por lo que respecta a las PYME, el Observatorio ha encontrado un porcentaje de proyectos estructurados de Smart Working estable en el 8%: se trata de iniciativas basadas en al menos dos de las palancas de diseño del Smart Working, es decir, la flexibilidad de lugar, de tiempo, el replanteamiento del espacio, la cultura orientada a los resultados y el equipamiento tecnológico adecuado para trabajar a distancia. Se constata la presencia de otro 16% que, si bien no tiene iniciativas estructuradas, ha aplicado de hecho conceptos de Smart Working de manera informal.

La tecnología que permite el Smart Working

Las tecnologías digitales que hacen posible el Smart Working permiten a las personas elegir dónde y cuándo trabajar, tanto dentro como fuera de la organización. Las tecnologías que apoyan el trabajo a distancia ya están muy extendidas. Según el Observatorio del Smart Working del Politécnico de Milán, las soluciones con mayor penetración son las que soportan la seguridad y la accesibilidad de los datos desde el exterior y desde diferentes dispositivos (95%), seguidas de las iniciativas de Movilidad, que implican dispositivos móviles y aplicaciones empresariales móviles (82%) y los servicios de Colaboración Social (61%).

De hecho, los italianos se comunican hoy a través de una pluralidad de dispositivos propios y corporativos (desde 2011 se han vendido más smartphones y tabletas que PC, y no es de extrañar): el Bring Your Own Device (BYOD), antes resistido por las empresas, se ha convertido en el principal motor del Smart Working. De hecho, no hay Smart Working sin gestión de la movilidad empresarial: según el Observatorio, el 14% de las organizaciones lo han adoptado. En consecuencia, cada vez es más necesario definir políticas de gestión con respecto a la pluralidad de dispositivos fijos y móviles utilizados por los recursos que trabajan o colaboran con las organizaciones. La continuidad de la empresa, de hecho, depende tanto del manejo de los sistemas y su seguridad, como de la garantía de los servicios que aseguran la máxima productividad individual a las personas que trabajan.

En términos de equipamiento tecnológico, el equipo estándar para trabajar a distancia suele consistir en un ordenador portátil (con micrófonos y cámara web), VPN, conexión, software empresarial y servicios de colaboración social. Sólo cuando es necesario se introducen dispositivos móviles como smartphones y tabletas.

Por lo tanto, la gestión de la movilidad es el primer paso para las empresas que quieren hacer Smart Working: según las cifras del Observatorio, en comparación con los empleados que están siempre presentes en la oficina, los que trabajan con horario flexible son en promedio más productivos (del orden de +35-45%). Esto se debe a que el Smart Working fomenta la productividad del individuo, independientemente de que esté siempre presente en la empresa, y a que se ausenta menos del trabajo: alrededor de un 63% menos que los que trabajan de forma tradicional.

Plataformas de colaboración para el Smart Working

En el mercado actual hay varias plataformas para el Smart Working. Ofrecen diferentes funcionalidades: desde verse, hasta compartir contenidos, pasando por actuar simultáneamente sobre un mismo documento.

A continuación, un resumen de los más populares, por orden alfabético.

1. Reuniones Cisco Webex

Es una plataforma que permite organizar reuniones y videoconferencias online, grabarlas y almacenar el audio. Durante las reuniones también puedes compartir contenidos, tanto de texto como de archivos de audio y vídeo.

2. G-Suite

Se trata de un servicio de Google que incorpora software y herramientas de productividad y colaboración, entre las que destacan Gmail (para el correo electrónico), Google Drive (el servicio en la nube para almacenar y subir contenidos, dando la posibilidad de sincronizarlos online), Google Hangouts (el sistema de videoconferencia que funciona accediendo a la plataforma Meet, y que también permite aprovechar los servicios de mensajería instantánea y VoIP), Google Calendar y Documentos.

3. Microsoft Teams

Es una plataforma de comunicación y colaboración unificada que combina chat, videoconferencia, integración de aplicaciones y almacenamiento de archivos.

4. MindMeister

Se trata de una herramienta diseñada para realizar lluvias de ideas y generar mapas mentales. Permite tomar notas y planificar proyectos de forma creativa, establecer prioridades, asignar tareas a los distintos colaboradores del proyecto e indicar el progreso de las actividades.

5. Miro

Es una plataforma que proporciona una pizarra virtual interactiva para actividades de brainstorming y construcción de mapas mentales.

6. Multipartner

Es una sala de datos virtual, un espacio de trabajo para cooperar a distancia intercambiando datos. Permite compartir y almacenar cualquier archivo con la máxima seguridad de la información y el control de las actividades de los usuarios individuales.

7. Skype

Es una solución de Microsoft para realizar videollamadas, chatear y compartir documentos y archivos. También ofrece la posibilidad de crear canales para organizar el trabajo en equipo.

8. ShareFile

La solución de colaboración de Citrix le permite compartir documentos y enviarlos de forma segura (gracias al cifrado de nivel bancario), obtener comentarios, aprobaciones e incluso firmas digitales en cualquier archivo, rápidamente. ShareFile te permite acceder a tus archivos en cualquier momento y lugar con una capacidad de almacenamiento ilimitada en la nube.

9. Slack

Se trata de un software de colaboración empresarial que permite enviar mensajes al instante, utilizando temas y canales específicos. Dentro de la plataforma se puede utilizar Google Drive, Trello, GitHub, Google Calendar y muchas otras aplicaciones entre las más populares y utilizadas.

10. Trello

Es un software que permite crear tarjetas que indican las tareas que hay que realizar y quién es el responsable de ellas.

11. TeamViewer

Es una plataforma que permite el acceso remoto a su ordenador u otros dispositivos móviles desde cualquier dispositivo a través de cualquier navegador.

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Paola Capoferro
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