En el marco de Forbes IA Disruption, realizado en el Four Seasons de Buenos Aires, el panel “IA + economía real: productividad, competitividad y nuevos modelos de negocio” evitó el entusiasmo fácil.
En cambio, se centró en una pregunta mucho más incómoda y concreta: ¿Qué pasa cuando la inteligencia artificial deja de ser discurso y empieza a meterse en los procesos, en los equipos y en las decisiones de negocio?
Con la moderación de Rocío Bravo, participaron:
- Agustina García Hernández, directora de Data e IA de Cervecería y Maltería Quilmes
- Carlos Ramonda, decano de Ciencias Aplicadas de Universidad Siglo 21
- Alejandro Rinaldi, Director de Tecnologías y Sistemas en Andreani
- Juan Santiago, CEO y fundador de Santex.
A lo largo de la charla, la fascinación por la herramienta quedó en segundo plano. En su lugar, apareció una pregunta concreta sobre qué hace falta para que la IA tenga un impacto real en la productividad y la generación de valor. La primera conclusión fue casi unánime. El principal diferencial no es sectorial. Es cultural.
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¿Por qué la IA en empresas es más un desafío cultural que tecnológico?
Apenas iniciada la conversación, Juan Santiago planteó que observar la adopción de IA por industria puede llevar a un diagnóstico erróneo. “Hoy hablar de sectores sería un error”, afirmó. Y fue más allá: “Yo creo que es un problema más de obsolescencia de las mentalidades de los líderes que están al frente de esas organizaciones”.
Para el CEO de Santex, el punto de corte está entre compañías cuyos líderes entienden la transformación y otras que todavía no la dimensionan. “Yo no veo una diferencia de los sectores, pero sí veo una diferencia muy clara en la calidad del liderazgo de cada uno de ellos”, sostuvo.
En esa misma línea, agregó que existen empresas que llegan mejor posicionadas no necesariamente por pertenecer a una industria determinada, sino por haber invertido antes en datos, orden y capacidades. “Esas compañías que han venido haciendo ese tipo de inversiones desde hace tiempo hoy están en una posición mucho mejor”, explicó.
La IA no distingue entre rubros, pero sí entre culturas empresariales más o menos dispuestas a revisar lo que hacen.
¿Qué muestra el caso de Quilmes sobre la IA en empresas?
Agustina García Hernández también corrió la conversación del “qué sector está mejor parado” al “qué organizaciones están más disponibles para cambiar”. La Directora de Data e IA de Quilmes planteó: “Estoy convencida de que las empresas que tengan más oportunidades son las que estén dispuestas a atravesar su cultura con esto”.
Para explicarlo, trazó un paralelismo con otras olas tecnológicas: “Como lo fue la introducción de internet, el ecommerce. Veo muchas conversaciones similares a aquella época y a los que les fue mejor fueron los que se animaron a ese cambio cultural”.
En la Argentina hay muchas actividades operativas, amplios márgenes de eficiencia por capturar y una cultura empresarial acostumbrada a moverse en contextos desafiantes. “A los argentinos se nos reconoce por ser buenos pilotos de tormenta. Bueno, la idea es que hay que ir a cazar el tornado”, resumió.
Esa mezcla, dijo, vuelve especialmente fértil la adopción de IA en contextos donde todavía hay mucho por optimizar. “Aquellos rincones donde haya tareas operativas, eficiencia y ganas de ir a buscarlas, ahí la IA la rompe”, remarcó.
¿Qué sectores están aprovechando mejor la IA en empresas hoy?
Uno de los casos más concretos del panel fue el de Cervecería y Maltería Quilmes. García Hernández contó que la compañía comenzó su transformación comercial varios años antes del reciente boom de la IA generativa. “Hace unos siete años empezamos la transformación de todo el modelo comercial”, explicó.
¿El objetivo? Generar valor para los puntos de venta. “Empezamos a darle pequeños algoritmos y algunas soluciones para que puedan tener mejores precios, mejores promociones”, relató, en referencia al trabajo con kioscos y almacenes.
Pero la ejecutiva dejó claro que el cambio también implicó modificar procesos y modificar funciones. “Tuvimos que llevarlos por un camino en donde ellos estuvieran disponibles a cambiar su proceso”, dijo sobre los comercios. Y agregó: “A los vendedores, disponibles a cambiar su rol porque el vendedor ya no solo toma pedido, sino que asesora al punto de venta”.
La IA solo genera impacto cuando se articula con personas y procesos. “Cambian los roles, cambian las capacidades de las personas, cambian los procesos”, sintetizó.
¿Cómo aplica Andreani la IA para resolver problemas históricos del negocio?
Desde el ámbito logístico, Alejandro Rinaldi llevó la discusión a un terreno muy concreto. Habló de usar la tecnología para resolver las fricciones históricas del negocio. “Para nosotros, no es solo una oportunidad de hacer las cosas mejor. A veces también es supervivencia”, señaló.
Más adelante, al hablar de ventaja competitiva, volvió sobre esa lógica y la puso en su lugar con ejemplos cotidianos. “La oportunidad es pasar rápido a la acción y usar la IA para resolver esos problemas que siempre tuvimos y no pudimos resolver”, afirmó.
Lo explicó con una escena muy reconocible en logística: “Una persona, un cliente, un secretario, se percibe un código postal que no es, al mediodía se va a buscar los chicos y no está en la casa y tiene más de un domicilio. Mi problema es entregar el paquete. Yo quiero usar la IA para eso”. Entonces concluyó: “Si lo usamos para eso, nos va a traer beneficio”.
La ventaja de usar la IA va a venir de aplicarla a dolores de negocio bien definidos.
¿Cuáles son los principales obstáculos para implementar IA en empresas?
Si hubo una exposición especialmente cruda sobre el estado real de las empresas frente a la IA, fue la de Juan Santiago. Su diagnóstico fue que, salvo algunas excepciones, muchas empresas todavía están perdidas. “El 90% de las compañías con las que nosotros nos vinculamos están absolutamente en las tinieblas”, dijo.
Según su visión, el problema mezcla tres factores:
- Desorden de adopción
- Falta de coordinación
- Resistencia cultural
“La gente usa el que quiere. Entonces, el empleado usa lo que quiere, no hay coordinación, no hay gobernación, no hay edificación”, describió.
A eso se suma el temor interno. “La gente tiene un cagazo terrible de perder el trabajo, entonces no quieren adoptar nada”, lanzó, con crudeza. Y explicó que muchas veces esa resistencia ni siquiera es racional, sino emocional: “No quieren entender porque dicen: si entiendo, tengo más riesgo”.
Para Santiago, eso cambió por completo el tipo de conversación que hoy tienen las empresas de tecnología con sus clientes. “Antes hablábamos de frameworks, ahora es una conversación psicológica”, resumió. “En vez de hablar de los frameworks, estamos hablando de: loco, andá al psicólogo, ¿qué te pasa?”.
La frase más fuerte que pronunció durante su participación condensó el espíritu de toda la mesa: “No hay transformación digital sin transformación humana”.
¿Qué hace falta para que la IA en empresas genere valor real?
García Hernández retomó ese punto y advirtió que muchos proyectos fracasan cuando quedan encapsulados como pruebas o experimentos laterales. “La tecnología, la IA, cambiamos procesos, cambiamos roles, cambiemos a las personas, termina del lado de los costos cuando es una iniciativa aislada”, señaló.
Por eso insistió en que la estrategia de IA no puede pensarse como una discusión puramente tecnológica. “La IA es una discusión de procesos, de skills, de personas y de tecnología que acompaña. Pero es mayormente una conversación humana”, afirmó.
En su caso, explicó que la clave está en alinear cada iniciativa con una prioridad de negocio. “Yo le pongo tecnología a los objetivos de la compañía”, dijo. Y agregó: “Si yo pongo IA al servicio de eso y cambio los roles y reviso los procesos, entonces le potencio la estrategia comercial de la compañía”.
Cuando eso pasa, sostuvo, aparece el verdadero valor: “Ahí es donde sucede la magia, que no es magia en absoluto”.
¿Qué pasa con las personas cuando avanza la IA en empresas?
Carlos Ramonda llevó esa discusión al terreno académico, donde la irrupción de la IA también despierta entusiasmo y ansiedad. “Tenemos el desafío de incorporar tecnología, pero no porque sí, porque está de moda”, dijo. Y sumó una advertencia central: “Es cara, o sea, no es una cosa tampoco para ir probando, jugando y viendo”.
Su definición fue clara: “Incorporar tecnología con propósito”.
En el ámbito universitario, eso implica no perder de vista el rol humano, especialmente en un contexto en el que docentes y alumnos también se preguntan qué lugar ocuparán frente a estas herramientas. “Hoy la conversación en cualquier pasillo es: ‘¿nos van a reemplazar?’”, contó.
Ramonda planteó que la apuesta debería ser liberar tiempo para tareas de mayor valor. “Hoy el foco lo tenemos puesto en acompañar, por ejemplo, el caso de los docentes, y relevando todas aquellas tareas que por ahí son administrativas, son repetitivas, son tediosas”, explicó.
El objetivo, dijo, es que el docente pueda concentrarse en lo que realmente importa. “Que el docente pueda estar al servicio de generar empatía o de poder tener otro tipo de conversaciones, otra cercanía con el estudiante”.
Además, sumó la ética a la conversación: “Siempre pensando a la persona que esté en el centro del proceso”.
¿Dónde estará la ventaja competitiva con la IA en empresas?
Sobre el final, la moderadora pidió una respuesta breve a una pregunta decisiva: si todos tienen acceso a la misma tecnología, ¿dónde va a estar la verdadera ventaja competitiva?
García Hernández habló de “disponibilidad a romper procesos, a reentrenarse” y de la capacidad de detectar “dónde están las oportunidades”.
Ramonda eligió la adaptación: “La capacidad de readaptación”, en un contexto en el que “la velocidad de los cambios son tan rápidos” que las formas tradicionales ya no alcanzan.
Rinaldi apostó por la ejecución: “Pasar rápido a la acción”.
Pero acaso la mejor síntesis llegó otra vez de la mano de Juan Santiago: “Para mí el diferenciador es el criterio”. Y cerró con una frase que resume el espíritu de la mesa: “Cuando una herramienta está disponibilizada para todo el mundo, la herramienta en sí no puede ser una ventaja. ¿Dónde está la ventaja entonces? En saber dónde la usás, cómo la usás, a dónde no la usás y por qué la usás”.
