La adopción de metodologías ágiles marcó un punto de inflexión en la gestión de proyectos tecnológicos. Durante décadas, las empresas sufrieron los llamados “proyectos zombis”, iniciativas rígidas y casi imposibles de cancelar, que avanzaban por inercia y consumían presupuesto y talento sin aportar un valor claro.
Los errores aparecían tarde, cuando la inversión ya era alta, y la propia lógica interna de las compañías mantenía con vida estos desarrollos durante años, pese a su impacto limitado. El resultado fue previsible. Carteras sobredimensionadas de iniciativas estancadas drenaron recursos y afectaron la moral de los equipos.
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¿Cómo cambió la gestión de proyectos tecnológicos del modelo tradicional a Agile?
La forma de gestionar proyectos tecnológicos cambió de manera profunda durante los últimos años. Comparar el enfoque tradicional con el ágil permite entender no solo por qué muchos proyectos fracasaban, sino también cómo nuevas prácticas modificaron la velocidad y la toma de decisiones dentro de las empresas.
Así se gestionaban los proyectos tecnológicos antes de Agile
Los proyectos tecnológicos típicos se planificaban con cronogramas de 18 a 36 meses, requisitos fijos y grandes entregables finales. Cancelar un proyecto casi nunca entraba en discusión; aunque perdiera sentido, se le seguía inyectando presupuesto en un intento por salvar la inversión.
De ese modo, muchas compañías quedaron atrapadas en proyectos eternos, sin resultados tangibles; verdaderos muertos vivientes corporativos.
Así cambió la gestión de proyectos con la adopción de Agile
Con Agile y sprints cortos de 2 a 4 semanas, esta lógica cambió. Los equipos multidisciplinarios entregan incrementos de valor de manera constante y reciben feedback temprano. Cuando una idea no prospera, el problema aparece a tiempo y la iniciativa se descarta rápido, en cuestión de meses o incluso semanas, no de años.
También resulta más sencillo ajustar el rumbo o cancelar proyectos fallidos antes de que se conviertan en zombis. Así, Agile resolvió en gran medida el desafío de ejecutar de forma flexible y eficiente.
¿Qué problema nuevo apareció con la expansión de la agilidad?
Sin embargo, la solución de un problema abrió otros frentes. Hoy iniciar proyectos resulta más simple que nunca, ya que no hace falta atravesar extensos documentos de requerimientos ni aprobar presupuestos faraónicos. Paradójicamente, esa facilidad para poner iniciativas en marcha llevó a que muchas empresas abran demasiados frentes al mismo tiempo.
¿Por qué demasiadas iniciativas en paralelo se convirtieron en el nuevo riesgo para IT?
Agile, por sí solo, no define cuántos proyectos debe encarar una empresa ni cuáles realmente valen la pena. Al facilitar el inicio de iniciativas, muchas organizaciones terminan lanzando demasiados proyectos en paralelo, que compiten por las mismas capacidades de IT y saturan a los equipos.
Las consecuencias ya resultan visibles. Boston Consulting Group advirtió que avanzar con demasiadas prioridades en paralelo genera fragmentación y erosiona la agilidad que se buscaba ganar. Muchas empresas cuentan con una visión estratégica ambiciosa, pero fallan al priorizar las iniciativas que de verdad generan impacto.
Es fácil repartir una agenda ambiciosa, pero es mucho más difícil alinear a todos tras las mismas prioridades, y más difícil aún dejar de hacer proyectos que perdieron importancia.
En la práctica, la atención se dispersa. Los equipos quedan obligados a cubrir múltiples frentes y se estiran más allá de su capacidad real. Un síntoma frecuente es la acumulación de trabajos inconclusos. En lugar de imponerse la lógica de que menos es más, prevalece la inversa: intentar hacerlo todo a la vez diluye el impacto de cada iniciativa.
¿Por qué la falta de alineación estratégica amplifica este riesgo?
Detrás de esta brecha, aparece la falta de alineación estratégica:
- Muchas iniciativas arrancan sin un vínculo claro con los objetivos empresariales.
- Las decisiones de inversión se traban por el trabajo en silos.
- Las carteras de proyectos se definen al inicio, pero luego casi no se revisan.
En contextos inestables, estas prácticas ya no se sostienen.
¿Cuáles son las consecuencias de ejecutar demasiados proyectos tecnológicos al mismo tiempo?
El exceso de proyectos simultáneos impone un impuesto oculto a las empresas. Los equipos quedan sometidos a una sobrecarga constante que erosiona la productividad y la motivación.
Desde Innovación Digital 360, les presentamos una tabla que resume las principales consecuencias de ejecutar demasiados proyectos tecnologicos al mismo tiempo:
| Dimensión afectada | Impacto de la dispersión |
|---|---|
| Personas y equipos | Sobrecarga, fatiga, pérdida de foco y desgaste del talento |
| Tecnología | Crecimiento acelerado de deuda técnica y calidad degradada |
| Negocio | Iniciativas inconclusas y menor retorno de la inversión |
| Organización | Capacidad saturada y caída de la ejecución sostenida |
| Estrategia | Mucho movimiento, poco impacto real |
El costo oculto de la dispersión
Se vuelven habituales esquemas con jornadas extendidas y trabajo los fines de semana para llegar a todo. Esta dinámica, inevitablemente, desemboca en agotamiento y desgaste del talento. El esquema ágil de equipos multidisciplinarios pierde fuerza cuando cada persona participa en cinco iniciativas distintas.
Esta sobrecarga no es solo una percepción interna de los equipos de IT, sino un fenómeno ampliamente documentado. Organismos oficiales como la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional de Estados Unidos (OSHA) advierte que las jornadas prolongadas y la presión constante por múltiples frentes incrementan de forma directa la fatiga y el agotamiento mental.
En entornos intensivos en conocimiento, como tecnología, esta dinámica reduce la productividad real y deteriora la salud de los equipos en el mediano plazo. La dispersión de iniciativas, entonces, impone un costo humano y organizacional que termina afectando la capacidad de ejecución sostenida.
La deuda técnica como saboteador silencioso
En paralelo, la deuda técnica crece a un ritmo preocupante. Para avanzar rápido en tantos frentes, muchas veces se resignan estándares de calidad y tareas de mantenimiento, y los problemas técnicos se postergan.
Según un informe global de Softtek, 91% de los CTO considera que la deuda técnica es su principal desafío rumbo a 2025, y más de la mitad la define como el “saboteador silencioso” que frena la innovación. Además, 99% advierte que cuanto más se demora su abordaje, más compleja y costosa resulta su gestión.
Dicho de otro modo, al dispersar los esfuerzos, se acumulan proyectos inconclusos que luego exigen inversiones muy altas para corregirse.
Cuando la dispersión empieza a destruir valor
Otra consecuencia directa de esta dispersión es la pérdida de valor de negocio. Iniciativas con potencial quedan a mitad de camino o no alcanzan la escala necesaria por falta de atención sostenida. Los equipos pasan al siguiente proyecto urgente antes de consolidar los beneficios del anterior, y ese salto permanente reduce el retorno de la inversión tecnológica.
Una investigación de Bain & Company muestran que cerca del 88% de las transformaciones a gran escala quedan por debajo de sus objetivos iniciales, muchas veces porque las compañías sobrecargan a su talento y dispersan su capacidad. Los esfuerzos absorben la atención del equipo en silencio y drenan valor sin estridencias, hasta minar la energía colectiva.
El problema, entonces, ya no pasa por proyectos interminables, sino por la acumulación de demasiados proyectos en simultáneo. El riesgo se desplazó de la duración excesiva a la pérdida de foco.
Si Agile enseñó a fallar rápido en pequeño, el desafío actual es otro: enfocar y priorizar para no fallar en grande por falta de decisiones claras. En ese punto entra en juego el gobierno del portafolio tecnológico.
¿Qué es el IT Portfolio Management y cómo ayuda a decidir en qué ejecutar?
Si las metodologías ágiles optimizan el modo en que trabajan los equipos, el Technology/IT Portfolio Management ordena en qué trabajan.
La propuesta consiste en adoptar una mirada global sobre todas las iniciativas tecnológicas de la empresa y tratarlas como un portafolio de inversiones. Del mismo modo que un inversor administra su cartera al evaluar riesgo y retorno, quien lidera el portafolio de IT prioriza, reequilibra y, cuando corresponde, desinvierte en proyectos.
Pensar con lógica de portafolio implica gestionar los proyectos de cambio como lo haría un inversor profesional. Esto se apoya en varios principios:
| Principio | Qué implica en la práctica |
|---|---|
| Alineación estratégica | Cada iniciativa impulsa una prioridad estratégica clara y medible |
| Balance | Se equilibran resultados de corto plazo con apuestas de largo plazo |
| Valor | Los recursos escasos se asignan al mayor retorno, no al mayor poder interno |
| Adaptación | El portafolio se revisa periódicamente para reforzar lo que funciona y frenar lo que no |
En la práctica, esto se traduce en la adopción de marcos que vinculan estrategia y ejecución a través de financiamiento continuo y medición de resultados de negocio, no solo de entregables técnicos.
Decidir qué sigue y qué se termina
El gobierno del portafolio tecnológico introduce criterios y rituales claros para decidir qué iniciativas continúan, cuáles se ponen en pausa y cuáles se cierran.
A diferencia del esquema tradicional, donde un proyecto avanzaba hasta agotar el presupuesto asignado, acá se incorporan instancias de control periódicas para cada iniciativa relevante. En esos momentos, los líderes evalúan con rigor el avance real, el consumo de recursos, los riesgos y el valor generado antes de habilitar la siguiente etapa.
Si un proyecto no alcanza determinados umbrales de desempeño en un plazo definido, se revisa su justificación. Puede reformularse, postergarse o directamente cancelarse antes de que absorba más capacidad. Así se garantiza que los recursos fluyan hacia donde realmente aportan valor y no hacia iniciativas que siguen vivas solo por inercia.
Menos proyectos, mejor impacto
Otro eje central del portafolio es ajustar la demanda a la capacidad real de IT. En lugar de aprobar cada proyecto atractivo que aparece, los líderes se comprometen solo con la cantidad de iniciativas que los equipos pueden ejecutar con excelencia. Menos proyectos y mejor terminados. La claridad estratégica también implica decidir qué dejar de hacer.
¿Cómo el IT Portfolio Management se traduce en resultados concretos?
Varias empresas líderes ya incorporaron una mirada de portafolio para amplificar el impacto de Agile y traducir la estrategia tecnológica en resultados concretos.
Un caso es Mercedes-Benz Mobility, que adoptó un modelo ágil a escala, inspirado en SAFe (Scaled Agile Framework), con financiamiento persistente por portafolios en lugar de proyectos individuales. A partir de esta decisión, la compañía lanzó 40 productos digitales en 34 mercados en apenas un año.
El ejemplo muestra que, al reducir la burocracia y habilitar ajustes trimestrales de inversión, se acelera la entrega de valor en distintas geografías sin perder el foco.
Otro caso ilustrativo es el giro estratégico de Volkswagen hacia el vehículo eléctrico. En 2024, el grupo automotriz resolvió reasignar dos tercios de su presupuesto de I+D, unos 120.000 millones de euros, a iniciativas de movilidad eléctrica y software. Esta decisión de portafolio es una señal contundente, hacia el mercado y hacia adentro de la compañia, sobre dónde deben concentrarse los esfuerzos tecnológicos durante la próxima década.
Estos casos confirman que el gobierno del portafolio es práctica concreta que diferencia a las empresas adaptativas. Gestionarlos activamente permite conectar la visión con la ejecución y cerrar la brecha que muchas veces aparece entre la estrategia declarada y los resultados reales. En lugar de inversiones aisladas que no se potencian entre sí, la empresa coordina sus proyectos para generar un impacto conjunto y sostenido.
