Una de las citas más famosas en el campo del marketing es la del profesor de la Harvard Business School Theodore Levitt, que afirma que “la gente no quiere comprar un taladro. Simplemente quieren un agujero”. Esta frase resume el dualismo entre una empresa centrada en la venta de un producto (por ejemplo, el taladro) y otra que pretende vender servicios (por ejemplo, un agujero en una superficie).
Por su parte, los profesores Steve Vargo y Bob Lusch, defensores de la lógica de predominio de los servicios, ilustran que el servicio es el resultado de habilidades que se “aplican” para producir resultados valiosos para beneficiarios específicos. Los productos son, por tanto, mecanismos de prestación de servicios cuyo valor reside exclusivamente en el poder. Sin la aplicación de habilidades (por parte del proveedor, del usuario o de forma conjunta), los productos carecen de valor real.
Esta toma de conciencia, a saber, que el valor se crea mediante la prestación de servicios y soluciones integradas y no mediante la venta de productos, se ha extendido ampliamente y está en el origen de transformaciones estratégicas y organizativas destinadas a cambiar el modelo de negocio de la empresa manufacturera.
Debido a su complejidad inherente, la servitización es un proceso arriesgado. Hemos sido testigos de fracasos, errores y proyectos abortados. Una de las razones es la falta de conocimientos y competencias para el desarrollo de empresas de servicios. De hecho, se trata de un nuevo saber hacer, que requiere competencias que no están disponibles en el conjunto clásico de habilidades técnicas y de gestión de la empresa industrial.
¿Cómo se diseña un servicio? ¿Cómo se gestiona un servicio? ¿Cómo se controla la calidad y el rendimiento de un servicio?
Con este artículo queremos arrojar luz sobre el tipo de trabajo de desarrollo organizativo que debe emprender una empresa que desee dar servicio a su negocio.
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El papel del responsable de servitización
Para responder a la necesidad de gestión de la servitización, ha surgido una nueva figura profesional, la del llamado “gestor de servitización”. Su papel es incluso objeto de sistemas de certificación de las competencias correspondientes, completados con especificaciones de referencia y organismos de certificación. De hecho, el gestor de la servitización es responsable de guiar las transformaciones culturales, organizativas, de gestión y tecnológicas, y de permitir el desarrollo del negocio de los servicios.
Se trata, por tanto, de una categoría específica de gestor de la innovación. Su principal competencia debe ser la gestión de proyectos complejos, como los relacionados con la servitización. De hecho, se trata de proyectos con un alto riesgo de fracaso. Por ejemplo, debido al limitado presupuesto disponible, sobre todo si la empresa es pequeña, o debido a la aversión del negocio del producto, o incluso debido al escepticismo de la alta dirección.
El responsable de servitización debe, por tanto, colaborar con la dirección y las distintas funciones corporativas, para idear, probar y validar nuevos modelos de negocio para la venta de servicios; debe identificar las necesidades de los clientes, quizás para determinadas aplicaciones y mercados; debe prestar apoyo a los centros de Investigación y Desarrollo para la realización de prototipos.
La cartera de sus tareas debe incluir también la capacidad de realizar él mismo proyectos piloto para probar nuevas soluciones producto-servicio, y debe ocuparse de los aspectos jurídicos y de comunicación de la nueva oferta, contribuyendo a la definición de los canales comerciales, y a la evaluación y gestión de los riesgos inducidos por el nuevo negocio sobre el negocio existente (por ejemplo, canibalización de las ventas de productos por el alquiler).
En otras palabras, el responsable de servitización es un gestor integrador, que se mueve entre el centro de innovación y el departamento de servicios de la empresa, y se ocupa con un enfoque integral de las iniciativas relacionadas con la servitización, desde el análisis de las necesidades hasta la concepción, creación de prototipos y prueba de nuevas soluciones producto-servicio.
El vínculo fundamental entre servitización y digitalización
Dado que la servitización está indisolublemente ligada a la digitalización, el gestor de servitización también se asemeja a un “gestor de digitalización”. De hecho, debe ocuparse de la experimentación de las tecnologías de la cuarta revolución industrial, como el Internet de las cosas, la computación en nube, la inteligencia artificial y la realidad aumentada.
Debe conocer las ventajas, los costos y los riesgos asociados a la adopción de estas tecnologías y estar en condiciones de responder, directamente o a través de sus socios tecnológicos, a preguntas como: ¿qué servicios podemos ofrecer a nuestros clientes gracias al parque de máquinas conectadas? ¿Cuál es la forma más eficiente, eficaz y segura de gestionar los datos recogidos en tiempo real de las máquinas conectadas? ¿Qué tipo de informes con análisis de productividad podemos ofrecer a nuestros clientes? ¿Qué tipo de herramientas de diagnóstico debemos desarrollar para interceptar las averías? ¿Cómo podemos notificar a los clientes el estado de su planta y enviar alarmas en caso de fallo incipiente? ¿Qué tipo de algoritmos debemos utilizar para desarrollar modelos predictivos y prescriptivos? ¿Son suficientes las competencias del gestor de servitización para hacer negocios con los servicios?
De lo anterior se desprende que el gestor de servitización es un tipo de gestor de proyectos especializado en proyectos de desarrollo de negocios de servicios en empresas industriales. Además, es un gestor de la digitalización que utiliza lo digital para fomentar el desarrollo y la innovación de servicios digitales y basados en datos. Por tanto, es una figura indispensable para facilitar las transformaciones relacionadas con la servitización y experimentar sus beneficios reales.
Sin embargo, hay una cosa: el negocio de los servicios también se ve obstaculizado con frecuencia por limitaciones estructurales y organizativas. En otras palabras, para crecer con la venta y la prestación de servicios, faltan recursos cualificados, competencias y herramientas de carácter operativo.
El responsable de la servitización puede facilitar proyectos piloto, puede señalar el camino, puede transmitir el saber hacer y las lecciones aprendidas. Para consolidar el negocio de los servicios, se necesita mucha más intervención organizativa que el mero establecimiento de un gestor (a menudo unipersonal).
Hay que ampliar los equipos de los distintos departamentos, no solo del Servicio de Atención al Cliente. Se necesitan nuevas figuras y competencias, capaces de diseñar, vender, prestar y gestionar servicios. Y, por supuesto, hay que controlar la rentabilidad de los servicios prestados desde el punto de vista de la sostenibilidad financiera, medioambiental y social.
Vender y prestar servicios es muy complejo. Sobre todo si la cartera ofrecida incluye servicios muy heterogéneos, que pueden ir desde contratos de mantenimiento plurianuales hasta la monitorización remota a través de IoT, desde la consultoría para la optimización de flotas hasta la propuesta de servicios de prolongación de la vida útil como actualizaciones y modernizaciones, desde el desarrollo de fórmulas de alquiler hasta contratos a todo riesgo con resultados garantizados.
A continuación, desarrollamos un modelo abstracto que resume y conecta el conjunto de responsabilidades necesarias para el negocio de los servicios.
Gestión de servicios: Tiene la responsabilidad de los resultados, económicos y de otro tipo, asignados en un horizonte temporal determinado por la alta dirección de la empresa, frente a los habilitadores derivados de la estrategia y las iniciativas de servitización. En las grandes empresas, la dirección de servicios cuenta incluso con el apoyo de especialistas internos para la gestión de las interfaces comerciales, técnicas y administrativas, a efectos de marketing y ventas, de finanzas, administración y control, de compras y aprovisionamiento, de servicios informáticos y, por último, de todo lo relacionado con el cumplimiento (medio ambiente, salud y seguridad, calidad, legal).
En línea con la dirección de servicios se encuentran las unidades responsables de los procesos clave, es decir, de la ejecución de los servicios operativos. Encontramos al menos las siguientes unidades:
-La unidad responsable de los procesos de atención de las llamadas de los clientes. Puede tratarse de una unidad muy grande en los casos en los que -aunque es poco frecuente- el centro de llamadas está internalizado.
-La unidad de asistencia técnica, que proporciona apoyo técnico a las intervenciones sobre el terreno. Se trata de una unidad especializada en función de las plataformas tecnológicas de los productos. Esta unidad también se encarga de gestionar los talleres de reparación, diseñar e impartir programas de formación técnica para los ingenieros de campo.
-Es la unidad que permite, realiza o hace cumplir las operaciones sobre el terreno. Esta unidad es responsable de los recursos (hombres, vehículos, materiales y herramientas) utilizados en la prestación de servicios sobre el terreno, ya sean directos (sucursales) o indirectos (red de socios). A nivel central, esta unidad se encarga de dimensionar la capacidad de la red, establecer los flujos de trabajo y las herramientas, definir los SLA y controlar el rendimiento de las calificaciones.
Además, puede haber una unidad dedicada a la venta y prestación de servicios profesionales de alto valor añadido (por ejemplo, consultoría de procesos, desarrollo de soluciones personalizadas que incluyan productos, servicios y software de aplicación a medida, etc.). Estos servicios son, por naturaleza e intensidad de la demanda, muy diferentes de los servicios operativos antes mencionados, por lo que las unidades responsables suelen mantenerse separadas.
A partir de la discusión con los gerentes de las empresas participantes en la investigación también enumeramos los requisitos de conocimientos y habilidades, que son útiles para la realización de los procesos mencionados. Éstos pueden resumirse brevemente en los siguientes puntos.
-Conocimiento de los métodos de gestión de las relaciones con los clientes, comunicación formal e informal, gestión de reclamaciones, recuperación de clientes, resolución de problemas.
-conocimiento de las técnicas de venta de servicios
-conocimiento de los criterios para el dimensionamiento y la gestión de redes de servicio y suministro, como la gestión de inventarios de piezas de recambio, la gestión de kits para automóviles, la planificación de la distribución, la dotación de personal de los centros de llamadas
-conocimiento de las metodologías de diseño de servicios, como el anteproyecto de servicio, la NCP, el recorrido del cliente
-conocimiento de los métodos para analizar las necesidades (por ejemplo, design thinking) y definir los requisitos de diseño (por ejemplo, taguchi, house-of-quality)
-conocimiento de las técnicas de análisis de la fiabilidad y de los principales métodos y herramientas de diagnóstico (por ejemplo, análisis tee de fallos, FMEA/FMECA)
-conocimiento de los reglamentos, las leyes y las mejores prácticas en materia de contratos públicos, seguridad y permisos de trabajo, cláusulas y precios, administración, código del consumidor, GDPR, garantías legales y comerciales
Esta lista no es en absoluto exhaustiva, también porque cada proyecto merece una investigación específica y contingente de las necesidades y carencias.
Conclusiones y perspectivas
Con esta memoria hemos abierto la caja de Pandora para reflexionar sobre las competencias para el desarrollo de empresas de servicios. Las carencias de competencias son con frecuencia considerables y es impensable que una sola figura profesional (como el responsable de servitización) pueda colmarlas y simplificar los retos de la servitización. Nuestros 20 años de experiencia nos llevan a afirmar que la simplificación excesiva es el camino del fracaso. En efecto, la servitización exige nuevas competencias y capacidades, cuyo desarrollo requiere tiempo, recursos e intervenciones específicas.
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