La relación entre el director financiero (CFO) y las áreas de TI o producto atraviesa una tensión cada vez más marcada: crece la presión del CFO sobre el gasto en tecnología. Mientras el área de finanzas analiza los presupuestos de TI con un enfoque centrado en los costos, el CIO o CPO defiende esos desembolsos como inversiones importantes para avanzar con la transformación digital.
En el panorama actual, muchos CFO comenzaron a auditar con más rigor los servicios en la nube y las suscripciones a software como servicio (SaaS). En ese proceso, detectaron niveles preocupantes de derroche y gastos que no se aprovechan. Al mismo tiempo, reclaman métricas claras sobre el retorno (ROI) y la eliminación urgente de todo gasto innecesario.
Desde Innovación Digital 360 vamos a repasar cuales son los principales puntos de fricción:
- Diferencias de criterio.
- Tensiones latentes.
- Choques en los tiempos.
- Falta de claridad sobre el funcionamiento de la nube.
- Promesas tecnológicas que no se cumplieron.
También abordaremos cómo las compañías pueden mejorar su gobernanza y generar valor al mismo tiempo.
Índice de temas
¿Por qué aumenta la presión del CFO sobre el gasto en tecnología dentro de las empresas?
Esta diferencia de mirada alimenta un conflicto latente entre el CFO y el área de tecnología. Hoy, las finanzas corporativas tienen más peso que nunca en las decisiones sobre el rumbo tecnológico.
Siete de cada diez CFO afirman que lideran la definición del presupuesto de TI. Incluso cuatro de cada diez CIO reconocen que es el CFO quien toma la decisión final en las inversiones tecnológicas clave, según un análisis de Rimini Street.
¿Por qué el CFO exige mayor ROI y control de las inversiones en TI?
Como guardián de la rentabilidad, el CFO amplió su influencia para asegurarse de que cada dólar destinado a tecnología “valga la pena” en términos de impacto concreto. Esta exigencia elevó la vara para los líderes de TI, a quienes se les demanda demostrar el ROI específico de cada proyecto y priorizar los que estén alineados con las metas financieras de la compañía.
Si bien la colaboración entre ambos roles mejoró, el 86% de los CFO y CIO asegura que su relación se fortaleció en el último tiempo, esa convivencia trae consigo discusiones inevitables, según explica el análisis.
Muchas veces el área financiera asume el rol del “policía del no” y frena proyectos que no tienen una justificación económica clara, hecho que refleja la presión del CFO sobre el gasto en tecnología cuando no ve un ROI claro, mientras el CIO advierte que eso puede poner en riesgo la innovación y la competitividad.
No llama la atención que apenas el 20% de los CFO esté completamente conforme con los resultados de las inversiones tecnológicas realizadas. La mayoría enfrentó costos superiores a los estimados, rigideces operativas o un retorno más bajo del esperado.
En este equilibrio frágil, la alianza entre el CFO y el CIO se vuelve más importante que nunca. Las empresas donde finanzas y tecnología trabajan alineadas tienden a obtener mejores resultados y mayores niveles de rentabilidad. Alcanzar esa sintonía exige negociar entre controlar el gasto y sostener la innovación.
¿Cómo impactan los plazos desalineados entre CFO y tecnología en la presión sobre el gasto?
Otra fuente de fricción surge de los distintos horizontes temporales con los que operan las áreas de finanzas y tecnología:
- La presión del CFO sobre el gasto en tecnología aumenta porque el área financiera trabaja por objetivos trimestrales y tiene que mostrar resultados inmediatos
- Mientras que muchas iniciativas tecnológicas necesitan entre 18 y 36 meses, o más, para madurar y generar impacto.
¿Cómo pueden alinearse metas de corto plazo con proyectos tecnológicos de largo plazo?
Los CFO sienten la presión del entorno por cumplir metas de corto plazo. Además, la mitad admite que recortó fondos asignados a prioridades de largo plazo, incluyendo proyectos de TI.
De hecho, IBM reveló en una encuesta que el 57% de los líderes financieros reconoce que privilegia objetivos de corto plazo sobre iniciativas a largo plazo al planificar su portafolio tecnológico. Esta visión acotada en el tiempo puede afectar la innovación futura y limitar el crecimiento sostenible.
No es que al CFO no le interese el largo plazo. Pero Wall Street y los accionistas piden resultados inmediatos. El desfasaje entre las métricas financieras trimestrales y los planes tecnológicos que se desarrollan durante varios años es difícil de conciliar.
Esa tensión suele derivar en una falta de claridad estratégica. Si la conducción de la empresa no comprende, o no explica bien, cómo avanza la transformación digital, los inversionistas presionan por mejoras visibles en el corto plazo, y así se refuerza el ciclo del cortoplacismo.
En contraste, el área de Tecnología trabaja con metodologías ágiles, productos mínimos viables (MVP) y hojas de ruta que se despliegan a lo largo de varios años. En ese esquema, los beneficios más importante llegan después de varias iteraciones y, sin una gestión cuidadosa, esos ritmos distintos chocan.
- El CFO pregunta “¿qué ganamos este trimestre con este proyecto?”
- Mientras el equipo de TI responde “esperá seis meses más para ver el impacto completo”.
¿Por qué la nube se convirtió en una “caja negra” que incrementa la presión del CFO sobre el gasto en tecnología?
La adopción masiva de servicios en la nube trajo agilidad y escalabilidad, pero también generó un nuevo dolor de cabeza para el área de finanzas que amplificó la presión del CFO sobre el gasto en tecnología debido principalmente a:
- Costos difíciles de prever.
- Auditar con mucha precisión.
¿Cual es la dificultad de finanzas para entender y auditar los costos cloud?
Muchos líderes financieros describen el gasto en cloud como una “caja negra”, con facturas que aumentan mes a mes sin que esté del todo claro qué área o proyecto las origina. Según Deloitte, incluso en niveles directivos, muchas compañías no saben con exactitud cuánto gastan en la nube o tienen dificultades para explicarlo.
La estructura elástica y descentralizada del cloud facilita que los costos se disparen sin pasar por los controles presupuestarios tradicionales. De hecho, la mitad de las empresas superó su presupuesto de nube el año pasado, con un sobrecosto promedio del 15%.
No son pocas las historias sobre ingenieros que, por error o pruebas sin supervisión, generan consumos por miles de dólares de un día para el otro. Para el área de finanzas, acostumbrada a gastos fijos o previsibles, esta volatilidad resulta inquietante. Complica la planificación y puede erosionar los márgenes si no se controla.
Además, una parte importante del gasto no genera valor. Deloitte estima que entre un 27% y un 30 a 50% del gasto cloud empresarial se desperdicia en recursos sobreaprovisionados o infrautilizados.
El problema se replica en el terreno del software SaaS. La expansión de suscripciones durante la pandemia dejó a muchas empresas con decenas de licencias sin uso. Un estudio reveló que las compañías utilizan apenas la mitad de las licencias de software que pagan.
De acuerdo a CFO Dive, 7 de cada 10 empresas priorizan la reducción de este despilfarro. El mensaje del CFO es claro: hay que iluminar la “caja negra” del gasto en nube y software.
¿De qué manera FinOps ayuda a reducir la presión del CFO y optimizar el gasto en nube?
Por eso están ganando espacio disciplinas como FinOps, que integran finanzas y DevOps para monitorear y optimizar el gasto cloud en tiempo real. Según Deloitte, aplicar prácticas FinOps podría ahorrar a las empresas alrededor de 21.000 millones de dólares en 2025, y en algunos casos reducir hasta un 40% del costo en la nube.
También se promueve centralizar el seguimiento de suscripciones SaaS, con políticas que regulen nuevas compras y den de baja servicios redundantes.
En definitiva, el CFO busca abrir esa caja negra con gobernanza y herramientas:
- Políticas claras.
- Datos de uso precisos.
- Presupuestos dinámicos.
- Controles que permitan domar un gasto que, si se deja sin supervisión, puede salirse de control.
¿Por qué las promesas incumplidas de la transformación digital aumentan la presión del CFO sobre el gasto tecnológico?
El avance de la transformación digital, la automatización y, más recientemente, la inteligencia artificial llegó acompañado de promesas de eficiencia revolucionaria y saltos en la productividad. Sin embargo, muchos CFO empezaron a hacerse la misma pregunta: ¿dónde está ese ROI prometido?
Algunas implementaciones de automatización terminaron “quemando dinero” en lugar de generar ahorros. Esta brecha entre expectativas y resultados generó escepticismo frente a nuevas promesas tecnológicas y reforzó la presión del CFO sobre el gasto en tecnología.
Con la inteligencia artificial ocurre algo similar. La mayoría de los directores financieros reconoce su potencial y 4 de cada 5 planean aumentar la inversión durante los próximos 12 a 18 meses.
Pero ese entusiasmo viene acompañado de exigencias concretas. En una encuesta elaborada por Basware, el 50% de los CFO aseguró que cancelará proyectos de inteligencia artificial si no demuestran un ROI claro en menos de un año.
¿Cómo influyen los historiales de sobrecostos y resultados modestos en las decisiones del CFO?
La ventana para “probar” el valor de estas iniciativas se está achicando. ¿El motivo? Un historial reciente que deja dudas, el Foro Economico Mundial estima que hasta el 95% de los proyectos de IA en empresas no logra alcanzar sus objetivos.
Los CFO ya escucharon demasiadas veces que cierta plataforma de big data o cierto programa de automatización robótica de procesos (RPA) “ahorrará millones” o “revolucionará la eficiencia”. Casi un cuarto de los CFO afirma que las costosas actualizaciones de ERP fueron las que menos valor aportaron al negocio en relación con su inversión.
En la práctica, las implementaciones suelen ser más lentas, más costosas y con beneficios modestos. En cambio, tecnologías emergentes como la IA o la ciberseguridad tienden a cumplir mejor con las expectativas.
Solo 1 de cada 5 CFO se declara conforme con los resultados globales de las inversiones tecnológicas. El resto advierte mayores costos operativos, menor flexibilidad o interrupciones en el negocio.
Todo esto alimenta la frustración y, en algunos casos, el cinismo. Muchos CFO están cansados de “iniciativas transformadoras” que año tras año consumen presupuesto sin generar mejoras visibles en el EBITDA o ventajas competitivas claras. Por eso, el escrutinio se vuelve cada vez más estricto.
Hoy, los proyectos deben justificar su existencia con datos concretos. La era de la “fe y paciencia” está dando paso al “muéstrame el dinero”.
¿Cómo pueden las empresas reducir la presión del CFO sobre el gasto en tecnología mediante gobernanza y eficiencia?
Frente a la presión del CFO sobre el gasto en tecnología, esta área necesita responder de forma proactiva para ganarse su confianza. La clave está en demostrar control del gasto y una contribución concreta al negocio.
Desde Innovación Digital 360 les presentamos una tabla que resume como las empresas pueden reducir la presión del CFO sobre el gasto en tecnología:
| Área | Qué hacer | Para qué sirve |
|---|---|---|
| Gobernanza | FinOps, control de licencias, monitoreo centralizado. | Más transparencia y confianza del CFO. |
| Eficiencia | Eliminar suscripciones, optimizar nube, renegociar contratos. | Ahorros rápidos y medibles. |
| Valor del negocio | Definir métricas (ingresos, productividad, margen). | Mostrar impacto real y justificar inversiones. |
¿Por qué fortalecer la gobernanza financiera de TI mejora la confianza del CFO?
Una de las estrategias centrales es fortalecer la gobernanza financiera de TI. Incorporar prácticas como FinOps y herramientas de control de licencias SaaS. Una buena gobernanza implica centralizar el monitoreo de todo el gasto tecnológico y establecer políticas claras de aprobación.
Deloitte muestra que esta tendencia ya es una realidad:
- La mitad de las empresas cuenta con un equipo FinOps dedicado.
- Otro 20% planea crearlo.
Dotar al CFO y al CIO de datos compartidos es el primer paso para alinear prioridades.
¿Qué iniciativas permiten demostrar eficiencia y lograr “victorias rápidas” valoradas por finanzas?
Otra acción importante es enfocarse en eficiencia y resultados concretos de corto plazo. Bajo la consigna de “hacer más con menos”, las áreas de TI tienen que identificar oportunidades para reducir costos sin que esto genere un impacto negativo, hecho que el CFO va a valorar mucho.
Eso incluye:
- Eliminar suscripciones poco utilizadas.
- Optimizar el uso de la nube (pagar solo por lo que se usa).
- Renegociar contratos costosos.
Muchas compañías encararon racionalizaciones de sus portafolios SaaS con el objetivo de reducir la cantidad de aplicaciones en uso y consolidar funciones que se solapaban. El gasto promedio bajó de 60 millones en 2021 a 45 millones en 2023 gracias a estos recortes, según CFO Dive.
Cada ahorro logrado debe comunicarse con claridad al área financiera. Frases como “ahorramos X dólares al optimizar Y” permiten demostrar compromiso con el control del gasto. Al mismo tiempo, conviene reinvertir parte de esos recursos liberados en iniciativas de alto impacto, con criterios estrictos.
¿Cómo definir métricas de valor conjunto para alinear al CFO y al CIO?
Dejar de hablar solo de “costo” y empezar a hablar de “valor”. Para eso, los CIO o CPO deben sentarse con finanzas y definir juntos métricas claras de éxito para cada inversión tecnológica, siempre vinculadas a resultados concretos del negocio:
- Ingresos.
- Márgenes.
- Productividad.
- Satisfacción de los clientes.
Ya no alcanza con desplegar tecnología por sí misma. Hay que construir un caso de negocio en términos financieros y luego medir los resultados con rigor.
Si se implementa una nueva herramienta de automatización, debe estimarse de antemano cuántas horas-hombre se ahorrarán y qué impacto tendrá eso en el costo anual. Si se lanza una plataforma digital, hay que proyectar cuánto aumentarán las ventas o la retención de clientes. Estas estimaciones deben revisarse periódicamente con el CFO, mostrando datos reales de desempeño.
A la vez, conviene extender el horizonte temporal del área de finanzas sin perder su confianza. Una táctica útil es dividir los proyectos largos en etapas con entregables tangibles en el corto plazo. Así, el CFO puede ir viendo un “mini-ROI” mientras el proyecto completo avanza. Se trata de equilibrar la expectativa de retorno rápido con la realidad.
También es fundamental gestionar el riesgo en forma compartida. Las áreas de TI deben dejar en claro el perfil de riesgo de cada iniciativa y consensuar con finanzas hasta dónde el negocio está dispuesto a llegar.
¿Qué estrategias ayudan a construir una alianza sólida entre el CFO y el CIO?
Nada reemplaza a una colaboración activa y basada en la confianza entre finanzas y tecnología. La gobernanza compartida ayuda a que ambos lados estén alineados.
Involucrar al CFO desde la etapa de planificación de los proyectos tecnológicos genera corresponsabilidad: facilita que entienda mejor por qué se necesita cierto gasto, y tecnología comprende mejor qué espera finanzas como retorno.
Este trabajo conjunto ya se refleja en la realidad. De acuerdo a Gartner, el 76% de los CFO tiene hoy bajo su órbita la función de análisis de datos de la empresa, una tarea históricamente ligada a TI. Es una señal clara de que las fronteras tradicionales están desapareciendo. Y los resultados lo confirman, ya que casi la mitad de los CFO atribuye las mejoras a este punto.
Para llegar a ese punto, ambas partes tienen que poner de su parte. El CIO debe evitar la jerga técnica y priorizar inversiones con criterio financiero. Y el CFO, por su parte, necesita mantener una mirada abierta y acompañar las apuestas, en lugar de recortar por reflejo.
