Andrew Kurzrok pasaba más de 200 días al año fuera de su casa. Su agenda como ejecutivo de Amphenol Sensors se basaba en aeropuertos, hoteles, reuniones y vuelos constantes. Durante años, ese ritmo formó parte de su carrera en la industria manufacturera. Pero en 2023, cuando su esposa, Michelle, quedó embarazada de su primer hijo, la vida que había construido empezó a perder sentido.
Kurzrok quería estar cerca de su familia sin abandonar el mundo industrial que conocía. Tenía experiencia en manufactura, había trabajado en fusiones y adquisiciones y sabía analizar compañías. En lugar de buscar otro puesto en el sector corporativo, decidió explorar el mercado de las pequeñas empresas. La idea era comprar un negocio que ya funcionara, con clientes reales, procesos estables y margen para una transición ordenada.
La búsqueda fue larga. Junto con Michelle, evaluó cientos de compañías locales en venta. Analizó rubros, números, estructura operativa y capacidad de continuidad. No alcanzaba con encontrar una firma rentable. Necesitaba una actividad que pudiera sostenerse bajo un nuevo dueño y que no dependiera por completo de la presencia diaria del fundador.
En septiembre del año pasado, encontró lo que buscaba. Cerró la compra de Hopewell Sheet Metal Manufacturing, una fábrica familiar de 45 años de antigüedad ubicada en Hagerstown, Maryland. La compañía opera en una planta de 2787 metros cuadrados y fabrica conductos a medida para sistemas de climatización en edificios nuevos. El producto puede parecer invisible para la mayoría de las personas, pero forma parte de una infraestructura indispensable.
La empresa pertenecía a una familia de la generación del baby boom que necesitaba resolver la sucesión. No había un integrante de tercera generación preparado para tomar la conducción y el negocio requería un nuevo capítulo. Para Kurzrok, esa transición era una oportunidad. Hopewell tenía trayectoria, equipamiento adecuado, una base de clientes y una actividad concreta en el sector de la climatización.
El cambio fue profundo. Kurzrok dejó atrás los programas de viajero frecuente y pasó a dormir todas las noches en su casa y a manejar una compañía propia. También bajó 14 kilos y mejoró su salud. La decisión no eliminó el estrés porque dirigir una pequeña empresa implica una responsabilidad directa sobre el negocio. Sin embargo, le permitió recuperar el control de su tiempo y construir una carrera más cerca de su familia.
Índice de temas
Una generación que compra negocios reales
La historia de Kurzrok se inscribe en un fenómeno que recorre el mercado estadounidense de las pequeñas empresas. Durante años, bancos y consultores anticiparon una ola de ventas protagonizada por dueños baby boomers que llegan a la edad de retiro. La idea del “tsunami plateado” alimentó las expectativas de millones de negocios listos para pasar a manos más jóvenes.
La realidad resultó más selectiva. Muchas empresas fundadas por baby boomers son difíciles de vender. Una parte importante gira en torno al fundador, sus contactos personales y su trabajo cotidiano. En esos casos, cuando el dueño sale de escena, el comprador puede encontrarse con una estructura débil y pocos activos transferibles.
Las compañías que despiertan mayor interés comparten otras características. Tienen ingresos previsibles, clientes diversificados, procesos documentados, contabilidad ordenada y una propuesta concreta dentro de un nicho. No necesitan ser famosas ni pertenecer a sectores de moda. Deben demostrar que pueden seguir activas cuando cambia la conducción.
Hopewell representa ese perfil. Su negocio no depende de una tendencia pasajera. Fabrica las piezas necesarias para sistemas de climatización. La actividad exige maquinaria, experiencia técnica, coordinación con los clientes y capacidad de entrega. En una economía atravesada por la inteligencia artificial, ese negocio gana valor entre compradores que buscan negocios menos expuestos al reemplazo tecnológico.
Millennials, integrantes de la Generación Z y ejecutivos de la Generación X analizan cada vez más empresas de oficios manuales, como climatización, plomería, electricidad, control de plagas, construcción, manufactura liviana y servicios industriales. Son actividades alejadas del discurso de Silicon Valley, aunque muchas de ellas ofrecen una demanda estable.
La búsqueda también cambió con el avance de la IA. Muchos profesionales que antes soñaban con una startup ahora miran compañías que resuelven problemas físicos y cotidianos.
El atractivo de las empresas que resisten la automatización
El mercado también recibió impulso del capital privado. Fondos e inversores empezaron a comprar compañías de climatización y otros servicios básicos porque entienden que la demanda existe en ciclos buenos y malos. Esa estabilidad convierte a las empresas del sector en activos atractivos.
El financiamiento fue otro motor. Los préstamos SBA 7(a), con montos de hasta US$ 5 millones, facilitaron operaciones de adquisición para compradores individuales. Este acceso alimentó el movimiento de buscadores, integrado por profesionales jóvenes y graduados de MBA que prefieren comprar una empresa existente antes que fundar una desde cero. La estrategia, conocida como emprendimiento por adquisición, ganó terreno en escuelas de negocios y redes de inversión.
Los números muestran una actividad significativa. En 2025, se cerraron 6915 préstamos respaldados por la SBA para adquirir empresas, por un total de US$ 8170 millones. La cifra superó los poco más de US$ 5000 millones registrados en 2023 y quedó por encima del pico de 2021. Aun así, el mercado avanza con filtros. La mayoría de las compañías que salen a la venta no consiguen comprador.
El principal problema está en la calidad de los negocios ofrecidos. Muchos dueños llegan al momento de vender con deudas elevadas, balances desordenados, problemas tributarios o una dependencia excesiva de una persona clave. Para un comprador joven, esas señales pueden convertir una adquisición atractiva en una operación arriesgada.
Por eso, Kurzrok puso el foco en la transferibilidad de los ingresos. Antes de cerrar una operación, necesitaba saber si podía asumir la conducción sin destruir aquello que volvía valiosa a la empresa. No buscaba solo un buen historial. Quería una compañía capaz de seguir estable bajo su mando.
