En el marco de Forbes IA Total Disruption, realizado en el Four Seasons de Buenos Aires, uno de los paneles se centró en una pregunta decisiva para cualquier empresa. Bajo el título “Los CEOs frente a la Revolución IA”, el intercambio puso el foco en qué cambia de verdad cuando la inteligencia artificial entra en la gestión, en la toma de decisiones y en la relación entre tecnología y negocio.
Con la moderación de Rocío Bravo, participaron:
- José De All, CEO de Medicus
- Jorge Pairó, ejecutivo de Red Hat
- Verónica Pinazo, CEO de Redbee
A lo largo de la charla, la tecnología se presentó como un factor que obliga a revisar la cultura. La conclusión de fondo fue clara. La herramienta, por sí sola, no alcanza. La diferencia sigue estando en cómo cada empresa la incorpora, qué problemas busca resolver y qué lugar decide preservar para el criterio humano.
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¿Qué cambió para los líderes con la irrupción de la IA?
Una de las primeras ideas que apareció en la charla fue que el desafío para los líderes es cultural. Pinazo lo planteó desde el comienzo al correr el foco del entusiasmo por la novedad y volver al problema de fondo.
“Las tecnologías, las herramientas, son para resolver problemas”, dijo. Y enseguida explicó por qué, desde su mirada, el desafío de liderazgo se volvió más exigente que antes. “La realidad es cambio constante. Entonces, me parece que el primer desafío para nosotros como líderes es entender que la cultura de nuestras organizaciones tiene que recuperar, si quieren, el entusiasmo infantil por el aprendizaje, por el descubrir lo nuevo, porque todos los días hay cosas nuevas”.
En la misma línea, Pairó sostuvo que uno de los movimientos más importantes para quienes conducen las empresas consiste en ampliar la conversación. “Uno de los cambios fundamentales es pasar de lo meramente tecnológico a tener en cuenta lo cultural, tener en cuenta el talento y tener en cuenta los recursos o la infraestructura o la arquitectura sobre las cuales vamos a generar este proceso de toma de decisiones y de evolución”, afirmó.
Y, frente al aluvión de soluciones disponibles, dejó además una advertencia que sirvió de marco para todo el panel. “Es muy importante no enloquecerse por todo este bombardero de información, de recursos y de soluciones que están disponibles”, sostuvo.
¿Por qué la IA exige una conversación más cultural que técnica?
El problema no es incorporar IA por moda, sino entender para qué sirve dentro de cada empresa. Esa lógica atravesó distintas intervenciones y dejó una conclusión compartida. El diferencial estará en quien logre integrarla con criterio y objetivos concretos.
Pairó insistió en que la discusión no puede quedarse encerrada en la herramienta. Explicó que el rol de una empresa tecnológica es “entender cuáles son los desafíos, las necesidades, las problemáticas de nuestros clientes y de nuestros socios de negocio” para, a partir de ahí, proponer una solución “que además tenga resultados medibles”.
Su planteo corrió el eje del entusiasmo automático y lo puso en un terreno más exigente, el de la ejecución concreta y el impacto verificable.
Pinazo reforzó esa lectura desde una perspectiva más cultural. Señaló que las novedades tecnológicas no son, en sí mismas, ni buenas ni malas y que lo decisivo es cómo reacciona una organización frente a ellas.
“Hay que generar un espacio cultural donde no se viva lo nuevo como una amenaza”, afirmó. Cuando una compañía interpreta cada cambio como una pérdida, se restringe. Cuando logra preguntarse qué le suma, puede usar la tecnología para ampliar el valor de su gente en vez de achicarlo.
¿Qué lugar ocupa lo humano cuando la IA empieza a escalar?
El contrapunto más fuerte del panel surgió cuando la conversación se desplazó hacia la salud y la automatización. Allí, De All llevó el debate a un límite muy concreto. Hasta dónde conviene automatizar y qué parte del vínculo humano sigue siendo irreemplazable.
Su postura fue clara desde el arranque. “Nosotros estamos convencidos, yo soy médico, que la interacción con los equipos de atención médica es irreemplazable”.
Para explicarlo, mencionó ejemplos ligados al cuidado neonatal y al seguimiento clínico, y sostuvo que en salud existe una dimensión del contacto humano que no puede reducirse sin costo.
También describió una herramienta de IA desarrollada por la compañía para clasificar lesiones de la piel, pero aclaró que funciona como asistencia para un dermatólogo y no como reemplazo de la consulta.
La definición más contundente llegó enseguida. “La medicina sigue siendo un acto entre el equipo médico y un paciente. Los dos son humanos”. En otra frase, además, dejó claro el límite filosófico de su posición: “Los robots y las automatizaciones no pueden hacer la cultura”.
Esa mirada también se proyectó en la toma de decisiones. Más adelante, el mismo panelista sostuvo que la IA puede ordenar información, mejorar las probabilidades y acercar mejores escenarios, pero no reemplazar el juicio final.
“La toma de decisión, yo creo que no la puede hacer nunca un modelo de inteligencia artificial”. Puede, sí, “acercarte a los datos, mejorártelos, planteártelos mejor”. Pero la decisión, insistió, “sigue siendo humana”.
¿Dónde se muestra hoy el valor concreto de la IA en las empresas?
La conversación evitó quedarse en abstracciones y bajó varias veces a ejemplos de uso. Uno de los más claros fue el que compartió Jorge Pairó al comparar los tiempos de trabajo antes y después de incorporar herramientas de IA en la gestión del negocio.
Contó que tareas que antes podían demorar días, como ciertos cruces de información financiera o la preparación de dashboards para evaluar indicadores, hoy pueden resolverse en minutos. “Se lo pedí a mi mano derecha en lo que respecta a la gestión financiera del negocio. Y 15 minutos después lo tenía impecable”, relató.
El ejecutivo aclaró que no se trata necesariamente de perfección, sino de utilidad real para tomar mejores decisiones. En ese caso, dijo, la información “quizás no era perfecta, pero era lo suficientemente buena como para tomar, basándose en ella, una decisión”. Ahí es donde, a su juicio, la IA se convierte en un apoyo.
¿Qué consejo les dejaron a otros CEOs?
Sobre el cierre, la moderadora pidió un mensaje breve para otros líderes que aún están considerando si vale la pena invertir en IA. Las respuestas volvieron a bajar la discusión a un terreno muy concreto.
De All sostuvo que estas tecnologías son necesarias cuando permiten personalizar los tratamientos, mejorar la atención y reducir los costos crecientes del sistema. La idea no fue adoptar IA por entusiasmo, sino integrarla donde aporte una mejora real para el paciente.
Pinazo dejó una recomendación especialmente clara. “No piensen en si tengo que incorporar o no inteligencia artificial. Vuelvan a pensar en sus negocios, en sus desafíos de negocio, en los problemas que tienen de su negocio real”. Su propuesta fue volver a poner el foco en el problema y no en la herramienta, y recién a partir de ahí sentarse con alguien que ayude a pensar cómo esta tecnología puede resolverlo.
Pairó completó esa idea con una advertencia contra el apuro y contra la pasividad. “Ni saldría desesperadamente a buscar una solución con IA”, dijo, en referencia al miedo a quedarse afuera. Pero tampoco recomendó mirar el fenómeno desde la vereda de enfrente.
Su fórmula fue más equilibrada. Entender qué caso de negocio puede resolver la herramienta y avanzar con el método. “Empezar pequeño, pensar en grande, tener buenos cimientos” y mostrar “resultados tangibles rápidamente”.
¿Dónde va a estar la verdadera ventaja competitiva?
La diferencia va a estar en otra parte. En la capacidad de cada empresa para leer con claridad qué problema quiere resolver, qué procesos está dispuesta a revisar y qué parte del criterio humano considera irrenunciable.
La conversación dejó una conclusión más sobria, pero también más útil. La inteligencia artificial puede acelerar, ordenar, asistir y ampliar. Pero la competitividad real sigue dependiendo de algo menos espectacular y bastante más difícil. Cultura y criterio para decidir dónde usarla, cómo usarla y para qué.
