El comercio electrónico ya no enfrenta el mismo desafío que hace algunos años. La discusión dejó de pasar únicamente por vender más y sumar clientes. Hoy, las empresas necesitan entender cuánto margen deja cada operación, qué costo implica captar y retener compradores y cómo convertir los datos que generan en decisiones de negocio. Al mismo tiempo, la inteligencia artificial, los nuevos medios de pago y el avance del retail media modifican la forma en que las compañías compiten por una demanda cada vez más disputada.
En una entrevista con InnovaciónDigital360, Marcos Pueyrredon, presidente del eCommerce Institute, analizó las principales transformaciones que atraviesa el sector y anticipó algunas de las discusiones que marcarán los próximos años. El ejecutivo explicó por qué la rentabilidad ganó peso frente al crecimiento medido únicamente por facturación, qué papel tendrán los agentes de IA en las decisiones de compra, por qué la recurrencia puede volverse una ventaja decisiva y de qué manera el crédito, el retail media y el comercio transfronterizo ampliarán las oportunidades para las empresas de la región.
Pueyrredon también puso el foco sobre un activo que muchas compañías todavía explotan de manera limitada. Para el especialista, acumular información no alcanza. El verdadero diferencial aparece cuando una organización consigue transformar esas señales en decisiones que puedan medirse, repetirse y gobernarse.
En diálogo con nuestro medio, profundizó sobre este cambio, los nuevos modelos de negocio alrededor del e-commerce y las capacidades que las empresas argentinas deberán desarrollar para competir en los próximos tres a cinco años. A continuación, la entrevista completa.
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Durante años el e-commerce estuvo muy enfocado en crecer. ¿Hoy el gran desafío pasó a ser crecer de manera rentable? ¿Qué indicadores deberían mirar las empresas más allá de las ventas?
Sí, y los resultados del segundo trimestre de 2026 de Amazon y Mercado Libre ofrecen una señal útil, aunque no constituyen una comparación homogénea. Amazon aumentó sus ventas netas en un 20% y su resultado operativo en un 43%, con AWS creciendo un 37% y publicidad un 26%. Mercado Libre, por su parte, incrementó en un 50% sus ingresos netos e ingresos financieros y en un 44% su GMV en dólares, pero su resultado operativo cayó un 17% y el margen bajó de 12,2% a 6,7%, mientras mantuvo inversiones en logística, adquisición y crédito.
La lectura de fondo, que vengo desarrollando en mi columna #CommerceDataOS en LinkedIn, no es que haya un ganador universal: es que el crecimiento también se evalúa por su composición, el capital que consume y su capacidad de convertirse en margen, caja y recurrencia.
En Argentina, la facturación online creció 55% en 2025 según el Estudio Anual de CACE junto a Kantar, con 645 millones de unidades vendidas y un ticket promedio de $134.519. Son números que confirman la escala alcanzada, pero el GMV es apenas la superficie. Las empresas necesitan mirar el margen de contribución por canal, el costo de servir cada pedido, la tasa de recompra, la tasa de cancelaciones y devoluciones, y el retorno neto de cada peso invertido en adquisición. Un canal que factura más pero devuelve más, cancela más o financia sin control de riesgo no está creciendo: está corriendo más rápido en la misma pista sin ganar terreno.
Commerce Growth OS es una arquitectura de gestión para decidir dónde invertir, qué motor de crecimiento escalar y cuándo corregir o detener una iniciativa. No es una plataforma ni un nuevo tablero: conecta estrategia, datos y ejecución para medir la calidad del crecimiento a través del margen incremental, la caja y el tiempo de recuperación, la recurrencia y el cumplimiento de la promesa. En síntesis, ayuda a que la empresa no solo venda más, sino que también construya un crecimiento rentable, repetible y sostenible.
¿Estamos entrando en una etapa en la que el consumidor dejará de buscar productos y empezará a delegar parte de la compra en agentes de inteligencia artificial? ¿Cómo puede cambiar eso las reglas del e-commerce?
La transición ya comenzó en la infraestructura, aunque todavía no es una tendencia masiva. En mayo de 2026, durante Google I/O, Google presentó Universal Cart, un carrito inteligente que reúne productos de distintos comercios dentro de sus servicios. Su implementación inicial comenzó en Search y Gemini en Estados Unidos, mientras que YouTube y Gmail quedaron previstos para una etapa posterior. Es una señal concreta de algo que vengo señalando bajo el concepto de #AgenticCentricity: una parte creciente del descubrimiento, la comparación y la preparación de la compra comenzará a estar mediada por la inteligencia artificial; todavía no significa que el consumidor haya delegado de manera generalizada la decisión completa.
Lo que no cambia es el Jobs To Be Done: la persona sigue queriendo resolver una necesidad concreta, mandar un regalo a tiempo, resolver la cena de la semana, encontrar el mejor precio en cuotas. Lo que cambia es la interfaz. Usando la metáfora de Iron Man que uso en mis columnas, hoy el usuario empieza a delegar en su Jarvis particular, y la empresa deja de venderle a Tony Stark para venderle también a su asistente. Si tu catálogo, tu stock prometido, tu política de devolución y tu precio no son legibles y coherentes para una máquina, el agente no corrige la inconsistencia: la descarta antes de que llegue al clic.
Ahí aparecen los guardrails y los Decision Rights: los límites que definen qué puede recomendar un agente, qué puede ejecutar dentro de determinados umbrales y qué debe confirmar, detener o escalar a una persona. Conviene distinguir entre interfaz, agencia y autoridad: comprender una intención no otorga permiso para reservar stock, sustituir un producto, comprometer una fecha de entrega o ejecutar un pago. La autonomía debe crecer en función del costo del error y de la reversibilidad de cada acción, siempre con trazabilidad, supervisión humana y capacidad de rollback. La ventaja no estará en otorgar más autonomía, sino en gobernarla sin romper el margen, la promesa ni la confianza.
Cada vez cuesta más conseguir tráfico y captar nuevos clientes. ¿La próxima batalla del comercio electrónico va a estar más en la fidelización y la recurrencia que en la adquisición?
Va a estar en las dos, pero el diferencial competitivo real está migrando hacia la recurrencia. Los estudios clásicos de Reichheld y Sasser mostraron que pequeñas mejoras en la retención podían producir aumentos desproporcionados en la rentabilidad, aunque el efecto varía ampliamente según la industria y el modelo económico. Por eso, el conocido rango del 25% al 95% asociado a una mejora del 5% en la retención debe leerse como una referencia histórica y no como una promesa universal: cada empresa necesita validarlo con sus propias cohortes, margen, frecuencia, churn, costo de servir y costo de retención.
En Argentina existe una base madura para trabajarla: entre los compradores online encuestados por CACE, seis de cada diez compran al menos una vez al mes y un 19% lo hace semanalmente. El desafío no es generar la primera compra, sino diseñar el journey para que esa frecuencia se mantenga y se profundice. El dato propio permite comprender mejor cada relación y personalizar con mayor precisión, siempre que existan consentimiento, calidad y una propuesta de valor capaz de competir más allá del precio agresivo de un jugador internacional.
La batalla, entonces, no es elegir entre adquisición y retención, sino dejar de medir el éxito solo por nuevos compradores y empezar a medir el flywheel completo: cuánto cuesta atraer a un cliente, cuánto tarda en pagarse esa inversión y cuánto de la facturación total proviene de quien ya volvió.
También debemos evitar confundir la recurrencia con la lealtad. Un cliente puede repetir porque recibe un descuento permanente y desaparecer cuando se retira el incentivo. La recurrencia de calidad se observa en el tiempo hasta la segunda compra, en la contribución acumulada por cohorte, en la repetición sin subsidio y en la capacidad de recuperar al cliente tras una incidencia. La fidelidad no se declara: se demuestra cuando la relación resiste una comparación de precio o una fricción bien resuelta.
El retail media está creciendo como una nueva fuente de ingresos para retailers y plataformas. ¿Puede convertirse en uno de los grandes negocios alrededor del e-commerce en América Latina?
Ya está en camino a serlo, y la curva es una de las más agresivas de la economía digital regional. EMARKETER estimó que la inversión en retail media en América Latina pasaría de US$ 1.840 millones en 2024 a US$ 5.450 millones en 2028. En ese mismo forecast, Mercado Libre representaría más de la mitad del gasto regional, mientras que Brasil y México concentrarían más de ocho de cada diez dólares. La señal de mercado es potente, pero esa curva no implica que cualquier retailer tenga automáticamente derecho a ganar.
Lo interesante no es solo el tamaño, sino también la naturaleza del negocio. Retail media no monetiza tráfico en abstracto: transforma señales de comercio, contexto, audiencias e inventario en una propuesta concreta para una marca. El buyer no compra impresiones; compra acceso a la demanda relevante, cercanía a la transacción y capacidad de demostrar un resultado incremental. Puede convertirse en un nuevo profit pool cuando la marca obtiene valor demostrable, el retailer incorpora un margen neto y la experiencia del cliente no se deteriora.
Para construirlo hace falta una secuencia, no solamente tecnología: datos propios elegibles y con derechos claros de uso, una marca compradora real, inventario onsite, offsite o in-store, activación, medición y reconciliación. Su P&L también debe descontar tecnología, comercialización, operaciones, creatividad y medición, y observar el impacto sobre el margen y la experiencia del comercio principal. Sin incrementalidad comprobable, el retail media es pauta con otro nombre. Si las marcas no vuelven a invertir y los economics no están reconciliados, hay campañas; todavía no hay un verdadero Engine 2.
¿Hasta qué punto los medios de pago, el crédito y las soluciones financieras se están convirtiendo en una ventaja competitiva tan importante como el precio o el producto?
Ya llegaron a ese nivel. Según el último Estudio Anual de CACE, ocho de cada diez compradores online encuestados consideran clave poder pagar en cuotas al momento de concretar una compra, y la tarjeta de crédito sigue siendo el método preferido, con un 67% de participación. Eso significa que, para buena parte del consumidor digital evolucionado, la decisión de compra no se resuelve solo comparando precios o catálogos: también se resuelve comparando las condiciones de financiamiento.
Esto conecta directamente con la idea de Commerce OS que vengo desarrollando: el medio de pago dejó de ser un módulo de checkout y pasó a ser una variable de negocio que determina qué margen y qué volumen puede sostener una empresa. La integración de señales transaccionales consentidas con modelos de riesgo puede ayudar a calibrar mejor la oferta y el riesgo, pero el resultado depende de la calidad del modelo, del costo de fondeo, de la regulación y de los controles de sesgo y de sobreendeudamiento. Ese margen de maniobra financiera puede ser tan decisivo como cualquier estrategia de pricing.
Conviene separar tres dimensiones que suelen confundirse. El medio de pago busca maximizar la aceptación y reducir la fricción; la financiación distribuye el precio en el tiempo; y el crédito incorpora el riesgo de incumplimiento. La métrica correcta no es cuántas cuotas se ofrecen, sino cuánto margen incremental queda después de la tasa de autorización, el costo de fondeo, el subsidio, el fraude, los contracargos, la mora y el plazo de liquidación. La financiación debe ampliar el acceso sin destruir la economía de la operación.
El riesgo, y ahí es donde pongo el foco de la gobernanza, es que el crédito fácil, sin visibilidad del costo real, termine erosionando el margen de la operación completa. La ventaja competitiva no está en ofrecer más cuotas, sino en ofrecerlas dentro de límites explícitos, con datos suficientes y controles que permitan sostener esa financiación sin subsidiarla a ciegas.
¿Qué oportunidades ves para que las empresas argentinas utilicen el comercio electrónico para vender fuera del país? ¿Puede el cross-border convertirse en una nueva etapa de crecimiento para el sector?
Hoy la balanza está claramente desequilibrada, y hay que decirlo con honestidad antes de hablar de oportunidad. Según CACE, la proporción de compradores online encuestados que adquirieron productos del exterior pasó del 37% en 2024 al 47% en 2025, y siete de cada diez declararon haber realizado su primera compra internacional en los seis meses anteriores. Temu, Mercado Libre y Shein fueron las plataformas más mencionadas, pero sus porcentajes no equivalen a participación de mercado porque la pregunta admitía respuestas múltiples.
Por separado, estimaciones privadas basadas en datos del INDEC ubicaron el crecimiento del valor importado vía courier en aproximadamente 274%, de US$ 239 millones a US$ 894 millones. El cross-border argentino es, por ahora, mayoritariamente de entrada.
La oportunidad para las empresas locales está en leer ese fenómeno con ambición, pero sin confundir la demanda inbound con la readiness exportadora. Que un segmento creciente del consumidor argentino compre afuera demuestra apertura a una experiencia transfronteriza; no demuestra que una empresa argentina esté preparada para vender en otro mercado. Una marca con un producto diferenciado puede apoyarse en marketplaces regionales, plataformas de comercio con presencia en múltiples países y en la red de cámaras del eCommerce Institute, pero primero debe validar el producto, el mercado y la economía.
Antes de escalar conviene elegir un mercado, una categoría, una propuesta, un socio de entrada y un corredor logístico, y calcular el landed cost completo: impuestos, cobro, tipo de cambio, comisiones, fulfillment, devolución, atención, SLA y margen de contribución. Cada piloto debería tener puertas claras para repetir, ajustar o detener. La exportación digital deja de ser una oportunidad abstracta cuando se demuestra que una venta aislada puede convertirse en una operación repetible.
El verdadero salto no vendrá de una empresa que lo resuelva por sí sola. En clave de Comercio Colaborativo, plataformas, operadores logísticos, medios de pago, cámaras y organismos de comercio exterior pueden compartir estándares, conocimiento y playbooks para reducir el costo de entrada para cada nueva empresa. El objetivo no debería ser acumular exportaciones heroicas, sino construir un corredor digital exportador que convierta cada caso exitoso en una capacidad transferible para todo el ecosistema.
Después de años hablando de omnicanalidad, ¿qué significa hoy integrar realmente el negocio físico y el digital? ¿Qué empresas están entendiendo mejor esa transformación?
Significa dejar de tratar el canal digital como un canal más y empezar a operarlo como infraestructura del negocio en su conjunto, lo que en mis columnas llamo Commerce Operating System. La omnicanalidad real no es tener una tienda online y una tienda física con el mismo logo: es trabajar con una fuente de verdad para inventario, precios, promociones y devoluciones, con reglas coherentes en cada contexto.
Según CACE, el 85% de los compradores online encuestados que concretaron una compra física afirmó haber buscado previamente información en línea. Por eso, la coherencia entre canales dejó de ser un detalle de la experiencia para convertirse en la base de la confianza en la compra.
Las empresas que mejor están entendiendo esa transformación son las que integraron los equipos físicos y digitales bajo un mismo objetivo de negocio, en lugar de competir internamente por el mismo cliente. Pero el cuello de botella no es solamente cultural ni solamente tecnológico: también incluye sistemas legados, calidad semántica de los datos, definición de stock prometible, ownership del pedido y del cliente, P&L e incentivos separados y reglas para resolver excepciones. La tecnología es una condición necesaria; la coordinación operativa es la que convierte esa tecnología en una promesa cumplida.
La prueba aparece cuando el journey cruza una frontera: comprar online y retirar en tienda, devolver en otro punto, consultar por WhatsApp o resolver una sustitución. Si el cliente debe reconstruir su historia en cada interacción, la empresa todavía tiene canales conectados de manera superficial. Entre los casos públicos argentinos, Frávega ha documentado una estrategia orientada a integrar sus operaciones online y offline, mientras que Get The Look/Farmacity habilitó el stock real de sus sucursales tanto para envíos como para retiro. No los tomaría como un ranking definitivo, sino como señales concretas de la capacidad que debemos observar.
El próximo salto, que vamos a discutir en el eCommerce Day bajo el lema “Retail, Digital Channels & AI Revolution”, es que esa misma promesa unificada también sea legible y ejecutable para agentes de inteligencia artificial. La Agentic Legibility no debería construirse como un proyecto por separado: debe ser una consecuencia de un Commerce Operating System con fuentes de verdad, políticas, Decision Rights y trazabilidad. Si pregunta una persona, un equipo o un agente, la realidad operativa debería ser la misma.
Si tuvieras que señalar un cambio que todavía está subestimado por las empresas de e-commerce argentinas, pero que podría modificar el negocio en los próximos tres a cinco años, ¿cuál sería?
El cambio más subestimado no es la adopción de una nueva herramienta de inteligencia artificial ni la acumulación de datos transaccionales. Es la capacidad organizacional de convertir señales internas en mejores decisiones, resultados medibles y nuevas avenidas de valor. Eso es lo que vengo desarrollando en mi saga #CommerceDataOS. Un registro no se transforma en petrodata por el simple hecho de estar almacenado: sin consentimiento, semántica, calidad, un responsable y una decisión asociada, es costo y riesgo antes que ventaja.
CommerceDataOS funciona como una refinería, no como un repositorio. Cada interacción produce una señal elegible; esa señal, gobernada y contextualizada, alimenta decisiones de pricing, recomendación, inventario, riesgo o servicio; y el resultado permite comprobar si se resolvió mejor un job, se redujo un costo o se generó margen incremental. El circuito solo se cierra cuando existe evidencia económica, aprendizaje repetible y capacidad para configurar, contextualizar, evaluar y auditar los sistemas y agentes que operan sobre esos datos.
Mi hipótesis para los próximos tres a cinco años es que la diferencia no estará en cuántas herramientas o agentes incorpore una empresa, sino en qué decisiones logró mejorar, con qué tasa de error, qué grado de reversibilidad y qué impacto en margen, recurrencia y confianza.
Quien empiece hoy a tratar sus petrodatos como un activo gobernado tendrá una ventaja más difícil de copiar que la de cualquier herramienta. El dato no se convierte en poder cuando se acumula; se convierte en poder cuando produce una decisión gobernada, medible y repetible.
