El core bancario tiene un problema particular: cuanto mejor cumple su función, menos se nota. Puede llevar décadas procesando cuentas, depósitos, créditos y transacciones con niveles de disponibilidad que cualquier plataforma nueva envidiaría. La dificultad aparece cuando el negocio necesita cambiar alrededor de él.
Una nueva API, un producto financiero diferente, un modelo de inteligencia artificial, pagos en tiempo real o una integración con un tercero pueden poner en evidencia dependencias que durante años permanecieron invisibles. Entonces, aquello que parecía estable empieza a convertirse en una restricción para la velocidad del negocio.
El desafío no es menor. El estudio “The 94% core banking problem“, elaborado por IBM Institute for Business Value en colaboración con BIAN, analizó una encuesta global a más de 500 CIOs y cerca de 200 responsables de datos e inteligencia artificial de entidades bancarias con más de US$ 10.000 millones en activos. Su conclusión más contundente está en el propio título: el 94% de los proyectos de modernización bancaria supera los plazos previstos.
Para el CIO, el dato cambia la pregunta. Ya no alcanza con decidir si el core necesita modernizarse. Hay que resolver cómo hacerlo sin convertir la transformación en un programa interminable, costoso y capaz de comprometer la operación que justamente se intenta mejorar.
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El core bancario volvió al centro de la agenda del CIO
Durante años, buena parte de la innovación financiera pudo construirse por encima de los sistemas centrales. Aplicaciones móviles, nuevos canales, plataformas de analytics y capas de integración permitieron mejorar la experiencia del cliente sin intervenir profundamente sobre el corazón transaccional.
Ese modelo tiene límites.
La presión por operar en tiempo real, compartir datos, automatizar procesos e incorporar IA exige que distintas piezas del banco accedan con más velocidad a información que muchas veces permanece distribuida entre plataformas históricas y múltiples integraciones.
En Argentina, esa tensión también aparece en la discusión sobre open finance y la preparación tecnológica que exige a los CIOs. APIs seguras, consentimiento, gobierno de datos y nuevos servicios financieros dependen de una arquitectura capaz de exponer información sin debilitar seguridad ni estabilidad.
La modernización, por lo tanto, deja de ser una cuestión de antigüedad del software. Pasa a ser una discusión sobre cuánto condiciona ese software cada nueva decisión de negocio.
El problema del legacy no es su edad, sino el costo de cambiar
No todo sistema legacy necesita desaparecer. Un core con veinte o treinta años de historia puede seguir siendo estable, rentable y adecuado para determinadas funciones.
El problema aparece cuando cada modificación requiere semanas de análisis, pruebas extensivas, especialistas escasos y cambios en múltiples integraciones. Ahí comienza a manifestarse la deuda técnica.
La 2025 Banking Survey: Technology de KPMG, realizada entre 200 ejecutivos del sector bancario estadounidense, muestra hasta qué punto esa complejidad afecta otras iniciativas. El 81% identificó los sistemas legacy o la complejidad de integración como uno de los tres principales obstáculos para modernizar los datos, por detrás de privacidad y riesgo —93%— y calidad de datos —89%—.
Es una señal importante para cualquier CIO que pretenda escalar IA: el cuello de botella puede no estar en el modelo, sino varios niveles más abajo, en la capacidad para obtener datos confiables de sistemas que nunca fueron diseñados para ese propósito.
En InnovaciónDigital360 ya analizamos cuánto dinero puede consumir la tecnología heredada y cómo la deuda técnica termina convirtiéndose en un problema financiero. En banca, esa tensión es todavía más delicada porque reducir complejidad debe convivir con disponibilidad, compliance y continuidad operativa.
Julián Colombo, CEO de N5, lo resumió en una entrevista con InnovaciónDigital360: “El error más frecuente es pensar la modernización como un proyecto puramente tecnológico”.
Su planteo en la entrevista sobre la “revancha del legado” en la banca apunta precisamente a una transformación incremental y vinculada con problemas concretos de negocio, en lugar de reemplazar tecnología simplemente porque es antigua.
Reemplazar todo ya no es la única estrategia
El reemplazo completo del core sigue siendo una alternativa. Pero no es la única. El Banking Outlook 2026 de Deloitte plantea la utilización de arquitecturas modulares, API-first y cloud para incorporar capacidades en tiempo real sin depender necesariamente de estrategias de rip-and-replace, es decir, reemplazar de una vez toda la plataforma existente.
Para el CIO aparecen, en términos generales, cuatro caminos posibles:
| Estrategia | Qué busca | Principal ventaja | Principal riesgo |
| Encapsular con APIs | Exponer capacidades del core sin reemplazarlo | Menor tiempo hasta obtener resultados | La deuda técnica subyacente continúa |
| Modernizar por dominios | Reemplazar progresivamente cuentas, pagos, créditos u otras capacidades | Reduce el riesgo de un cambio masivo | Exige gestionar arquitecturas coexistentes |
| Replatform / cloud híbrida | Modernizar la plataforma tecnológica manteniendo parte de la lógica existente | Mejora escalabilidad y operación | Mover tecnología no elimina por sí solo la complejidad |
| Reemplazo completo | Adoptar un nuevo core | Permite rediseñar profundamente la arquitectura | Alto costo, plazo y riesgo de ejecución |
La arquitectura objetivo importa más que la moda tecnológica
La decisión no debería comenzar por “cloud sí o no”, sino por una serie de preguntas más incómodas:
- ¿Qué dependencias impiden hoy lanzar productos?
- ¿Dónde se encuentra la información crítica?
- ¿Qué componentes concentran mayor riesgo operativo?
- ¿Cuánto cuesta modificar el core?
- ¿Qué capacidades necesitan realmente tiempo real?
- ¿Qué partes del sistema funcionan correctamente y no justifican una migración?
- ¿Existe un plan de salida si aumenta la dependencia de un proveedor?
La nube puede formar parte de la solución, pero no reemplaza ese análisis. IBM encontró, de hecho, que después de los procesos de modernización el 73% de los CIOs encuestados señaló mayores dificultades para controlar los costos de actualizaciones y modificaciones, el 69% para mantener una gestión adecuada del riesgo y el 63% para garantizar resiliencia.
Modernizar, en otras palabras, también puede crear nueva complejidad si la arquitectura destino no está bien diseñada.
No es un problema exclusivo de los bancos
La misma discusión empieza a verse con claridad en los seguros. Allí, los sistemas centrales administran pólizas, siniestros, facturación, pricing y otras funciones que también acumularon décadas de reglas de negocio.
El 2026 Global Insurance Outlook de Deloitte coloca la modernización entre las prioridades de la industria y señala que los upgrades de sistemas core, las arquitecturas de datos y la incorporación de IA resultan fundamentales para mejorar eficiencia y experiencia de cliente. También identifica la modernización del legacy y la migración cloud entre los temas que continúan en la agenda de las aseguradoras.
Cambia el tipo de transacción, pero el dilema del CIO es similar: cómo transformar plataformas críticas sin romper procesos que no pueden detenerse.
Por qué una modernización del core se convierte en un proyecto eterno
Una migración puede comenzar como un programa tecnológico y terminar afectando productos, operaciones, seguridad, datos, proveedores y áreas regulatorias.
Parte del problema está en las dependencias invisibles. Una regla de negocio que parece sencilla puede ser replicada en decenas de procesos. Una integración puede alimentar sistemas que ya nadie tenía identificados como críticos. Una modificación aparentemente menor puede requerir pruebas completas para garantizar que no altera liquidaciones, pagos o saldos.
A eso se suman otros factores:
- Personalizaciones construidas durante años;
- Contratos y dependencias con proveedores;
- Escasez de especialistas en determinadas plataformas;
- Coexistencia entre tecnología nueva y antigua;
- Exigencias regulatorias y de auditoría;
- Pruebas de resiliencia y recuperación;
- Migraciones y reconciliación de datos.
La seguridad tampoco puede tratarse como una capa posterior. Matthew Miller, Banking Cybersecurity Leader de KPMG, plantea en el informe 2025 que, a medida quecloud, microservicios y arquitecturas distribuidas aumentan la heterogeneidad tecnológica, también crece la necesidad de proteger la operación.
En palabras del especialista: “Proteger la tecnología frente a interrupciones equivale a mantener la resiliencia y la rentabilidad del negocio”.
Para el CIO, esto implica que el éxito de una modernización no debería medirse solamente por la cantidad de componentes migrados. Una plataforma técnicamente más moderna que introduce nuevas vulnerabilidades, más costos o puntos de falla no necesariamente representa una mejora para el negocio.
La IA puede ayudar a desarmar el legacy, pero también crear nueva deuda técnica
La inteligencia artificial generativa abrió una posibilidad que hace pocos años era mucho más costosa: analizar grandes volúmenes de código heredado, encontrar dependencias, documentar reglas y asistir en procesos de refactoring.
En sus Top 10 Banking Trends 2025, Accenture ubica precisamente entre las tendencias del sector el uso de GenAI para hacer reverse engineering de código legacy y traducir o reescribir aplicaciones en lenguajes modernos.
IBM también identifica el desarrollo asistido por IA como una de las lecciones que están emergiendo de las iniciativas de modernización bancaria. Su investigación plantea una evolución desde la generación básica de código hacia herramientas capaces de analizar sistemas históricos, extraer reglas de negocio y automatizar partes del proceso de desarrollo.
Acelerar código no equivale a modernizar arquitectura
Ahí aparece un nuevo riesgo. Si la organización utiliza IA para producir más software sin revisar dependencias, estándares y arquitectura, puede acelerar exactamente aquello que pretendía resolver: la acumulación de deuda técnica.
Por eso, la IA puede reducir trabajo manual, pero no elimina decisiones sobre:
- Qué aplicación retirar;
- Qué regla de negocio conservar;
- Qué componente desacoplar;
- Qué estándar adoptar;
- Dónde debe residir cada dato;
- Quién valida el código generado;
- Cómo se realizan las pruebas antes de producción.
El CIO puede usar IA para acelerar la modernización. No puede delegarle la arquitectura objetivo.
Qué modernizar primero: la pregunta que evita el “big bang”
Una estrategia de modernización debería empezar por el portfolio, no por la antigüedad.
Una matriz sencilla permite distinguir sistemas que simplemente son viejos de sistemas que ya representan una restricción.
| Situación | Decisión posible |
| Alta criticidad y alta fricción para cambiar | Prioridad de modernización |
| Alta criticidad pero sistema estable y económico | Modernizar alrededor o encapsular |
| Baja criticidad y costos elevados | Retirar o consolidar |
| Baja criticidad y bajo costo | Mantener y monitorear |
El criterio central es el valor económico de reducir la fricción. Si desacoplar un componente permite lanzar productos en semanas en lugar de meses, disminuir incidentes o integrar nuevos partners con menos esfuerzo, existe un beneficio medible. Si reemplazar otro sistema requiere millones de dólares y apenas modifica el desempeño del negocio, probablemente pueda esperar.
Esa priorización también evita que la modernización compita indiscriminadamente por presupuesto con IA, ciberseguridad, datos y otras iniciativas que ya presionan la agenda del CIO.
Las métricas que deberían llegar al directorio
El proyecto deja de ser solamente tecnológico cuando sus indicadores pueden discutirse con el CEO y el CFO.
Entre las métricas que un CIO puede utilizar aparecen:
| Métrica | Pregunta de negocio |
| Time-to-market | ¿Podemos lanzar productos más rápido? |
| TCO del core | ¿Bajó el costo estructural de operar? |
| Costo por cambio | ¿Cuesta menos modificar productos y procesos? |
| Incidentes por release | ¿La nueva arquitectura es más confiable? |
| Tiempo de integración | ¿Es más fácil sumar partners y servicios? |
| Run vs. Change | ¿Liberamos presupuesto para la transformación? |
| Aplicaciones retiradas | ¿Disminuyó realmente la complejidad? |
| ROI y payback | ¿Cuándo recuperamos la inversión? |
La lógica es simple: si modernizar el core no mejora tiempo, costo, riesgo o capacidad de negocio, la organización apenas habrá cambiado una tecnología por otra.
Argentina: modernizar sin perder estabilidad
La banca argentina ya ofrece señales de esta discusión.
En Santander, por ejemplo, InnovaciónDigital360 analizó la transformación tecnológica liderada por Fernando Turri y el proceso asociado a Gravity, la plataforma desarrollada por el grupo para la digitalización de su core bancario. La estrategia muestra la dimensión organizacional que puede adquirir un cambio de esta naturaleza cuando alcanza sistemas centrales y operaciones de escala.
También se observa un enfoque progresivo en otros actores del sistema. El perfil de Carlos Vecchio y la transformación tecnológica de Banco Macro muestra una combinación de cloud, datos, inteligencia artificial y modernización de plataformas sin perder de vista estabilidad operativa y capacidad de absorción de la organización.
El contexto, además, seguirá agregando presión. Open finance, pagos en tiempo real, IA, prevención de fraude y nuevos competidores requieren arquitecturas cada vez más conectadas. El core que durante años pudo funcionar como una fortaleza cerrada necesita ahora convivir con un ecosistema mucho más abierto.
Modernizar el core sin convertirlo en una transformación infinita
El gran cambio conceptual para los CIOs es dejar de pensar la modernización como la sustitución de “tecnología vieja” por “tecnología nueva”. El objetivo debería ser reducir restricciones.
A veces implica reemplazar un core. En otras organizaciones alcanzará con desacoplar dominios, exponer capacidades mediante APIs, retirar aplicaciones duplicadas o modificar la arquitectura de datos. También habrá sistemas que deberán continuar funcionando porque reemplazarlos generaría más costo y riesgo que valor.
La dificultad está en reconocer la diferencia. El mejor core bancario no es necesariamente el más nuevo ni el que utiliza más tecnologías de moda. Es el que permite al negocio cambiar sin que cada nuevo producto, integración o requisito obligue a reconstruir todo lo que existe por debajo.
Por eso, antes de aprobar una transformación multimillonaria, quizá la pregunta más útil para un CIO no sea cuánto cuesta modernizar. Es otra:
¿Cuánto le cuesta hoy al negocio no hacerlo?
