La receta de Sam Altman para competir en la nueva etapa tecnológica parte de una advertencia directa. Una startup que funciona igual que hace diez años, aunque utilice herramientas de inteligencia artificial, corre el riesgo de quedar rezagada. Para sobrevivir, las empresas jóvenes deberán acelerar el desarrollo, concentrar recursos y crear productos que todavía parecen demasiado complejos o costosos.
El CEO y cofundador de OpenAI sostiene que contratar menos empleados o destinar más presupuesto a sistemas de IA no convierte por sí solo a una compañía en una organización preparada para el futuro. El verdadero cambio exige revisar la forma de desarrollar productos, distribuir tareas, tomar decisiones y organizar los equipos.
“Una startup de hoy todavía se parece principalmente a una startup de hace diez años porque esa es la sabiduría recibida sobre cómo se supone que hay que hacerlo”, afirmó Altman durante una entrevista en el ciclo Relentless.
El empresario no descartó los principios clásicos del sector. Comprender un problema antes de crear una solución, contratar personas talentosas, atravesar crisis y comprobar que existe una demanda real mantienen su importancia. Sin embargo, la IA modificó la velocidad y la escala con la que una empresa puede avanzar.
“Es increíble cómo puede verse ahora una startup de diez semanas”, señaló. Para Altman, una compañía que después de ese plazo muestra el mismo desarrollo que habría alcanzado una empresa joven una década atrás ya enfrenta una señal de alarma.
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La velocidad pasó de ventaja a requisito
Altman relató el caso de una startup que conoció cuando esta apenas tenía dos semanas de vida. En ese breve período, el equipo creó una suite de productividad con documentos, presentaciones y hojas de cálculo, diseñada para que los modelos de IA pudieran utilizar esos formatos como usuarios principales.
Según el ejecutivo, un producto de esas características habría requerido cerca de un año de trabajo poco tiempo atrás. La diferencia muestra cuánto se redujeron los ciclos de desarrollo gracias a las herramientas que permiten programar, investigar, diseñar y automatizar procesos.
Esa aceleración abre oportunidades, pero también aumenta la presión competitiva. Cuando todos los equipos acceden a recursos similares, moverse rápido deja de ser una característica extraordinaria y pasa a integrar las condiciones básicas para participar del mercado.
Las startups cuentan con una ventaja frente a las grandes corporaciones. Pueden diseñar su estructura alrededor de las capacidades actuales de la tecnología, mientras que las empresas tradicionales deben modificar sistemas, jerarquías y procesos que acumularon durante años.
“Las startups tienen la mayor ventaja cuando el terreno está cambiando más”, resumió Altman.
El crecimiento de OpenAI representa, para su cofundador, una prueba de esa diferencia. Grandes compañías tecnológicas disponían de más capital, infraestructura y especialistas, pero no consiguieron establecer una superioridad definitiva en inteligencia artificial. Las estructuras existentes pueden convertirse en un obstáculo cuando la nueva tecnología cuestiona las reglas que sostuvieron el negocio anterior.
Sin embargo, la velocidad no implica lanzar cualquier producto sin análisis. Altman diferenció entre la rapidez de ejecución y la necesidad de estudiar un problema con profundidad. Tras trabajar con el diseñador Jony Ive, afirmó que las mejores soluciones nacen de comprender los comportamientos, las necesidades y el contexto antes de elegir una respuesta.
“Un gran diseño tiene mucho más que ver con entender el problema que con un destello de lucidez”, aseguró.
El peligro de repetir la misma fórmula
Una gran cantidad de nuevos emprendimientos aplica agentes de IA a sectores o tareas específicas. Algunas compañías automatizan las ventas, la atención al cliente, la programación, el marketing, las finanzas o las tareas legales.
Altman considera que varias de esas propuestas pueden convertirse en buenos negocios. Sin embargo, anticipó que deberán enfrentar una competencia intensa, ya que numerosos fundadores persiguen oportunidades similares con las mismas herramientas.
“Me sorprende que no haya más personas diciendo: ‘Voy a asumir este desafío completamente alocado con este nuevo conjunto de herramientas’”, sostuvo. Para el empresario, el potencial aparece cuando una empresa utiliza la tecnología para resolver problemas que antes resultaban demasiado caros, lentos o difíciles.
Esa diferencia puede separar a una startup rentable de una compañía capaz de marcar la diferencia en esta etapa. Agregar un agente a un proceso existente ofrece una entrada rápida al mercado, aunque también facilita la llegada de competidores. Crear algo que antes no podía existir exige más riesgo, pero permite construir una ventaja menos sencilla de copiar.
Altman también recomendó considerar los modelos que llegarán en los próximos años. Una startup no debería limitar su planificación a las capacidades y los costos actuales. Los sistemas podrían volverse más inteligentes, rápidos y baratos dentro de dos o cuatro años.
“Está bien comenzar a trabajar ahora en cosas que requieren modelos más inteligentes o más baratos”, afirmó.
La apuesta incluye riesgos. Una empresa puede adelantarse demasiado o confiar en una mejora que no se produzca en el plazo previsto. Aun así, Altman cree que muchos emprendedores todavía subestiman la velocidad del avance tecnológico.
Su método combina convicciones a largo plazo con decisiones operativas a corto plazo. En lugar de intentar describir cada detalle de las próximas dos décadas, prefiere sostener algunas ideas firmes sobre el futuro y decidir qué se puede hacer durante el próximo año.
Elegir una oportunidad también implica abandonar otras
La facilidad para crear productos aumenta la importancia de concentrar recursos. Cuando un equipo puede probar numerosas ideas en poco tiempo, el desafío principal deja de ser producir y pasa a ser elegir.
Altman sostuvo que cerrar un proyecto fallido suele resultar más sencillo que abandonar una iniciativa que funciona bien. El verdadero dilema aparece cuando una compañía debe descartar una propuesta prometedora para impulsar otra con mayor potencial.
“Si algo no funciona y te quedás sin ideas, podés eliminarlo. Eso es más fácil. Lo realmente difícil es cuando algo funciona muy bien: cuándo decidís eliminar las otras cosas para conseguir que funcione todavía mejor”, explicó.
OpenAI atravesó ese tipo de decisiones cuando GPT-3 empezó a mostrar resultados relevantes. La organización redujo o cerró proyectos que consideraba valiosos, entre ellos sus desarrollos en robótica, para concentrar talento y capital en los modelos de lenguaje.
La empresa repitió esa lógica cuando las herramientas de programación ganaron peso. OpenAI trasladó recursos que estaban asignados a otros productos porque consideró que el código representaba una oportunidad estratégica.
Para Altman, el dinero invertido, el tiempo de desarrollo y el apego de los equipos no deberían determinar el destino de los recursos futuros. Una compañía debe evaluar qué proyecto puede generar el mayor impacto futuro, aunque esa decisión implique dejar atrás un trabajo de calidad.
El criterio también sirve para evaluar la adopción de un producto. La inversión recibida, la atención de los medios y una gran cantidad de usuarios iniciales no garantizan una demanda duradera.
Altman recomienda observar qué ocurre después de la primera prueba. Una señal positiva aparece cuando las personas regresan, incorporan la herramienta a sus rutinas y organizan parte de su trabajo en torno a ella.
Esa fue la señal que detectó tras el lanzamiento de ChatGPT. Cuando el producto superó el millón de usuarios en su quinto día, Altman entendió que OpenAI estaba a punto de dejar de ser principalmente un laboratorio para convertirse en una compañía de productos de gran escala.
Equipos veloces y fundadores preparados para las crisis
Altman estima que cerca del 90% de la velocidad de una organización depende de las personas elegidas para ocupar cargos de liderazgo. Por ese motivo, analiza si cada ejecutivo toma decisiones con rapidez o demora los procesos.
El empresario prefiere promover a personas que ya trabajan en la compañía porque conoce su capacidad y su ritmo de trabajo. Cuando busca un ejecutivo externo, recomienda mantener varias conversaciones, verificar referencias y encontrar una oportunidad de colaboración antes de cerrar la contratación.
También cuestionó la idea de que un fundador debe dominar una disciplina para contratar a una persona destacada en esa área. Altman reconoció que el producto y el diseño no representan sus principales fortalezas, aunque aseguró que puede identificar profesionales excepcionales.
Su consejo consiste en potenciar las capacidades propias y sumar personas que cubran las áreas débiles. Dedicar demasiada energía a corregir una falta de habilidad puede restar atención a aquello en lo que el fundador hace mejor.
La supervivencia también depende de la reacción ante las crisis. Durante sus años en Y Combinator, Altman distinguía a los nuevos emprendedores por la forma en que abordaban un problema grave.
Las primeras dificultades suelen percibirse como amenazas capaces de destruir la empresa. Después de atravesar varias, los fundadores entienden que los conflictos nunca desaparecen y aprenden a tomar decisiones en contextos inciertos.
“No creo que sea algo que pueda enseñarse. Creo que solo puede aprenderse”, afirmó.
La fórmula de Altman combina velocidad, concentración, ambición y una revisión exhaustiva de la estructura empresarial. La oportunidad, según el creador de ChatGPT, está en desarrollar productos que hoy parecen improbables, preparar la compañía para modelos más capaces y organizar los equipos bajo reglas distintas a las de la década anterior.
